撰文| 施歌
来源｜第一财经YiMagazine
取消在美上市前，哈啰已经开始了针对边缘业务的裁员。单车时代突出重围的哈啰出行，多元化发展的哪一条路更能走得通？
自从7月末宣布取消在美国上市计划后，整个8月，有关哈啰出行的新闻都非常稀少。尽管距离递交招股书才过去三个多月，但是暂缓上市对于这家共享出行企业来说，确实是当下最稳妥的决定。
对此，哈啰官方表示，“将根据国家监管要求和资本市场环境，适时推进IPO事宜。”不只哈啰出行，今年7月以来，随着中美两国对资本市场监管趋紧，包括Keep、小红书、喜马拉雅等公司都先后取消在美上市计划。
触发这一轮中国创业公司赴美上市“急刹车”的导火索，则是今年最受关注的IPO事件——6月30日，滴滴先是近乎“悄无声息”在纽交所挂牌，三天后即遭遇监管风暴，旗下全部应用在各大应用商店被下架。国家网信办要求滴滴严格按照法律要求认真整改存在的问题，切实保障广大用户个人信息安全。8月下旬，美国证券交易委员会发布《关于与中国近期发展相关的投资者保护声明》提到，“鉴于中国最近的事态发展与中国VIE结构的整体风险，要求SEC工作人员对那些与中国实体运营公司相关的（离岸空壳企业）境外发行人，在通过VIE赴美上市之前，提出额外的信息披露要求。”
一边对数据安全提出要求，一边则希望企业披露更多数据以保护投资人利益，中美两国的监管者表态虽然出发点不同，但共同效果却是将中国创业公司夹在了一个两难境地。
“创业-增长-上市-套现”——摆在每个项目创项面前的那套“里程碑”模板还在，但公司在每个里程碑对应的业绩需求，却已经切实改变。用户数据的安全度与财务数据的健康度，是决定公司命运的两大关键。
很明显，哈啰重启上市进程的话，必将面临更加严格的数据审查，它需要拿出更加健康的财务数据，才能获得境内监管和境外许可的双向认同。上市计划被取消后，一位不愿具名的哈啰员工8月向《第一财经》YiMagazine透露，经审计公司确实存在中后台成本过高的问题。哈啰的“中后台”指的是包含营销工具、支付等业务条线的研发、产品及运营人员。
为了冲刺上市，哈啰已经在努力优化财务数据的健康度，对资本市场描绘“未来时”的增长故事，则显得没有那么重要了。一位哈啰“本地生活”业务线的员工告诉《第一财经》YiMagazine，作为非核心部门在今年上半年已经有过裁员的情况——哈啰本地生活业务，从过去覆盖四个城应缩减到仅保留上海一地，其他三地的销售和运营团队都是被裁员对象。
要顺利登陆二级市场，光是做好对新业务的成本控制，还远远不够。真正需要哈啰回答的难题，是出行这个主业可以扎扎实实拥有多少盈利能力。
在哈啰出行引入的8轮、共计约200亿元的融资中，蚂蚁金服参与了5轮注资，目前持股36.3%，为该公司的第一大股东，但哈啰的管理层仍然拥有最多投票权，因而保持着对公司的独立运营。
众所周知，哈啰出行“起家”的故事很精彩——在ofo与摩拜激战正酣时，成立于2016年的哈啰，凭借早期扎根于三四线城市的稳步运营，反向“包抄”一二线城市，最终与滴滴旗下青桔单车、美团单车形成“三国杀”局面，却是这几个品牌中为教育市场烧钱最少的一家。
美团收购摩拜单车，最终的价值是让共享单车业务成为其App主站的重要引流工具。为此，美团不惜抛弃了“摩拜”品牌，同时也阻断了利用微信扫码取车的这条通道。滴滴同样是依靠收购获得了青桔单车，而相对于网约车，共享单车的地位则是一项新业务，它的存在，只是为了完成滴滴“出行服务”的闭环。
哈啰为自己画出的“增长飞轮”，则同时包含了滴滴的移动出行服务，以及美团的本地生活服务。但任何多元化发展，都生长于哈啰的两轮车业务的基础之上——作为主业，两轮车业务（包括共享自行车和电单车）为这家公司贡献了9成以上的收入和多达1.83亿的用户规模。因此，哈啰虽然在商业模型上规划出以单车为核心的三层“同心圆”，但越往外扩散，业务自身的生存能力和收入贡献就越薄弱。
出行的闭环
从交易用户规模看，哈啰是当前国内第一大共享单车公司。截至2021年一季度，共有1000万辆哈啰两轮单车在使用。但这样的规模，仍然无法改变它目前还是一个亏钱生意的事实。2018年到2020年，净亏损额分别为22.08亿元、15.05亿元、11.34亿元，可见公司在努力将亏损收窄。
为了控制成本提升运营效率，2020年公司业务增长的同时，全职员工的规模却从2019年的4822人小心精简至4477人；两轮车业务的毛利率艰难提升0.3个百分点，至6.7%。
招股书显示，哈啰共享单车每日每辆车周转1.39次，笔单价 1.08元，因此单辆车的单日收入为1.51元。两轮车的单日成本1.41元（其中折旧费用1.33元），因此单辆两轮车单日毛利仅为1毛钱。由此可见自营模式下共享单车是一个很重的生意，虽然靠不断投放单车可以继续扩大收入（每个城市的单车设放数量也有天花板），但盈利能力不强。
2020年哈啰出行共享两轮的收入为55.03亿元，同比增长21.10%，但受疫情影响，相比2019年，增速已大幅放缓，下降了近94个百分点。此外，单车的使用率受季节因素的影响很大，每年二三季度为旺季，而一四季度则营收能力降低。2021年第一季度，哈啰未经调整的净亏损达到8.36亿元。但单车的收入成本项并不随季节变化。
以“两轮起家”的哈啰，从2019年起也开始向包含顺风车和网约车的“四轮”业务进军，同样走了“二三线包围一线”的道路，用“一口价”的低价策略打开市场。招股书显示，哈啰出行2020年完成9450万次顺风车服务，总交易额69.7亿元，已经轻松超过了两轮车的规模，为公司贡献了非常可观的现金流，但转化为收入仅有4.6亿元，综合变现率仅为6.6%。
目前，在网约车服务中，“顺风车”既是真正意义上的“共享经济”案例，对平台而言也是真正高毛利的业务。2020年哈啰顺风车的毛利率达到81%，但这块高毛利的业务同样也伴随着高风险。2018年滴滴的顺风车业务3个月内发生两起恶性命案，被迫下线整改，直至2019年年末才得以重新上线。
“车”的闭环
电单车是哈啰在三四线立足的重要业务之一，为哈啰积累了一定的用户与产品优势，同时也让后期出现的“造车”业务积累下重要的产品研发经验。
造车正是哈啰为实现利润转正而制造的另一个路径。
前述哈啰内部员工告诉《第一财经》YiMagazine，公司缩减一些边缘业务，也或多或少与公司在投入更需要钱的“造电动车”业务有关。根据公开报道，哈啰于2019年正式启动了哈啰电动车业务，今年2月全资收购无锡迅逸电动车公司，7月又与天津宁河区政府达成合作，在天津市天宁工业园区投建“两轮电动车超级工厂”。预期满产年产能能够达到300万辆，有机会成为行业内产能最强的单体工厂之一。
在造电单车这件事上，哈啰主打“智能化”，格外强调技术与系统的能力。在今年4月哈啰电动车的首次发布会上，推出包括智能导航、骑行娱乐、车辆自检监控等功能的VVSMART超连网车机系统，支持无钥匙解锁、车电绑停以防止被盗。
目前用户可以在“哈啰出行”App和“哈啰电动车”线下零售网点，购买到“哈啰”“棒途”等品牌的电单车，价格在1000元-5000元不等。根据招股书，截至今年3月31日，哈啰电动车在100个城市拥有1400家加盟店卖车，对比当前最新的数据，哈啰在今年二季度增加了超过600家门店。
2019年4月15日起，《电动自行车安全技术规范》（简称“新国标”）正式生效执行。新国标对车速、重量、外形、电池等关键指标均做了严格规定，不符合规定的电动车不得销售，这使得电动车行业逐渐向头部品牌集中。
从雅迪和爱玛的财务数据来看，电动车的生产与销售是一个可以带来正向利润的生意：雅迪2020年营收193.6亿元，净利润达到9.57亿元；同年爱玛营收为129.05亿元，净利润6.1亿元。但这样的数据，是建立在它们数量庞大的销售网点之上的——至2020年年底，雅迪拥有1.7万家门店和3000名经销商，爱玛则有超过3万家门店。
除了卖车，哈啰也推出了“小哈换电”业务。2019年它联合宁德时代、蚂蚁金服面向公众提供两轮电动车换电服务，截至2021年4月底，小哈换电已进入全国超过200座城市。今年7月，独立的“小哈换电”完成了数亿元人民币的融资。
“小哈换电”最初重点发展B端用户——对接外卖骑手，为他们提供备用电池，随后逐步向C端开放换电服务。但换电业务需要建立在大量标准化电动车在市面上流通的基础上，因此在发展节奏，只能与哈啰“造车”业务的增长节奏相辅相成。
“本地”闭环
2020年，哈啰启动了本地生活业务，涵盖到店团购、酒店预定、景点门票购买等服务。从裁员信息来看，这块试水仅仅一年的新业务已面临战略收缩——上海、深圳、珠海、汕头四个城市布局，目前仅存上海一地。内部员工表示，相关招聘岗位也都被冻结。
以单车的流量为入口，拓展与出行场景相关的到店“吃喝玩乐”业务——如果能实现这一步，意味着哈啰出行App就会变成一个“超级App”。但是，哈啰的本地生活交易做不起来，很大原因也是受限于“哈啰出行”这个独立App从单车业务所获得的流量。
哈啰的本地生活想要瞄准的“一二线城市白领”，对哈啰的认知更多的是“支付宝上的哈啰”——那个骑行工具。据亿欧智库发布的《中国两轮共享出行产业科技转型升级》研究报告，“哈啰出行”App的流量仅占到总流量的50%左右。
从成本角度考虑，哈啰发展本地生活业务只能尽量采取轻巧的策略。以到店团购业务为例，哈啰的模式和美团并不相同——美团是先有“店”，才有“货”，也就是商户必须首先与美团签约，才能作为合作商户被收录、展示门店信息、上架团购；在哈啰出行App内则没有“店”的概念，直接呈现SKU的逻辑，哈啰不与商户签约，而是签下商户某些单品或者套餐，作为团单。
从商户的角度来说，美团提供的是一个线上开店的能力，商户可以在这里展示门店信息、推荐菜、商品评价，并且销售自己的产品。哈啰则更像一个更加单纯的商品销售渠道，它的价值在于可以将流量集中于某些应季单品或者套餐上。
从“哈啰生活上海站”公众号上推荐的团单可以看出，它做的还是美团最早的团购（变向的商家优惠券模式）生意——77.9元抢130.5元的肯德基双人餐，129元的谭鸭血3-4人餐——找到KA标杆客户合作，以五折甚至更高折扣吸引用户下单。公众号做这类团购，可以利用至文章发布时的瞬时流量，帮助商家达到营销的目的。
但回到哈啰主站App，并不具备公众号这样的流量特征。
而且真正的本地生活业务是一个双边市场，美团花了多年时间、巨大的人力投入，才在各个城市建立了自己的地推和运营团队，建立了用户使用习惯。同样的路摆在哈啰面前，还需要很长时间去追赶，而这个过程中，它还得时刻提防新业务拓展的成本，对依靠两轮车业务获得微薄利润造成的过度侵蚀。
根据招股书，共享单车仍然是无可置疑的支柱业务。它为哈啰其他与出行相关的业务，提供了相当大规模的用户基础：60.5%的哈啰助力车用户、40.2%的哈啰顺风车新交易用户、63.2%的哈啰电动车新用户获取自哈啰单车服务。这也是哈啰引以为傲的“用户粘性”。
但哈啰的竞争对手也在缩小与它的差距。截至去年年底，哈啰与青桔两家平台全年营收差距为23亿元——分别为55亿元和32亿元。而今年第一季度，哈啰的营收为11.8亿元，青桔为9亿元，单季营收差距已缩小至不足3亿元。
从单车时代突出重围的哈啰出行，起家时选择了一条正确的道路——依靠精细化运营从低线“反攻”一线城市。但在寻找下一个增长点的过程中，哈啰的创新则非常有限，它只是折返回去效仿滴滴、雅迪和美团去运营顺风车、卖电动车和本地生活服务。被迫搁置上市计划，意味着哈啰出行针对成熟业务的精细化运营要做到极致，才有机会逐步优化财务数据的健康度。当然，对于一家成长健康的公司来说，“上市”就会变成一个小小的里程碑，而不是创业长跑“终点”。
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