不過今天不談它的業績，想聊聊它的發展歷程，因為在我看來，興盛優選接近20年的發展幾乎就是中國零售業的一個完整縮影。
►那些年芙蓉興盛轉過的型
芙蓉興盛的創始人嶽立華來自湖南省益陽南縣農村，是7個兄弟姐妹中最小的孩子。他小時候家裡經濟條件並不寬裕，囙此上世紀80年代，嶽立華的父母在老家開了一個小賣部——對，就是號稱零售業1.0版本形態的小賣部。
當時還在上小學的他，在放學以後經常去幫忙照看生意，把“從娃娃抓起”這句話落實的非常到位。嶽立華長大後，到了2000年左右，把小賣部陞級成了to B形態的批發部，專門給村裡的小賣部批發商品，一步步開到縣城和市里。
隨著量販店零售業態的崛起，很快，批發部於2001年再一次陞級成為大型超市，取名為“芙蓉興盛”。
圖片來源：贏商網
事實上，芙蓉興盛這次轉型並沒能搭上量販店發展的第一波車。湖南是一個便利商店量販店系統較為發達的地區，據贏商網不完全統計，湖南本地在營狀態的連鎖超市品牌中，超過一半的量販店成立時間都在芙蓉興盛之前，而且家樂福和沃爾瑪這種外資零售巨頭也在上世紀90年代中期就已經進入中國市場。
這其實註定了這次轉型不會太成功。到了2005年前後，家樂福和沃爾瑪經過在中國接近十年的發展，都走向了巔峰時期，沃爾瑪在中國的門店數甚至超過了6500家，而芙蓉興盛依舊沒有走出湖南。量販店這種重資產的運營模式下，芙蓉興盛苦苦支撐著屈指可數的門店，愈發舉步維艱，轉型再一次不可避免。
此時，國內正處於城鎮化加速發展的行程中，社區內的基礎設施並不完善，而大型超市一般都開在遠離社區的商圈，買東西並不便利。囙此，嶽立華把之前的大門店全部替換成不足80平方米的社區量販店和便利商店，相當於在城鎮、鄉村和城鄉結合部的每個社區內開了一個大的“小賣部”，做回了老本行。
這種自營與加盟模式並行的生意果然改善了芙蓉興盛的現狀，不過零售環境卻悄然發生了變化，隨著移動端購物時代的到來，消費者的消費習慣也在潜移默化中漸漸轉移到線上。嶽立華也想把自己的生意和互聯網結合起來，於是在2014年成立了興盛優選。
興盛優選以解决老百姓日常生活需求為目的，在下沉市場中佈局了許多面積較小的社區門店，店內的生鮮類商品占比超過六成。按照生鮮電商一貫的特性，客單價沒百八十塊錢是活不下去的，然而根據中商產業研究院的數據，社區生鮮店平均客單價為23元。而興盛優選還有單價更低的其他品類綜合以後，平均客單價應該還不足20元。
每日優鮮、叮咚買菜等客單價大幾十元的生鮮電商，估計心態是這樣的：
芙蓉興盛是怎麼做到用這麼低的客單價支撐全國範圍內超過30萬個門店正常運轉的？簡單來講就是輕資產、訂單密。
► To C端：為何社區團購才能跑通？
很顯然，興盛優選對準的是下沉市場，不過摸著石頭過河的情况下，嶽立華也只能走一步看一步。最開始是與芙蓉興盛旗下的夫妻店合作，依靠著現有門店所形成的商業網絡，最開始採用的是類似於外賣的形式，即消費者線上下單，各個便利商店自行配送。
這的確是便利了消費者，但是作為從底層白手起家的創業者，嶽立華希望找到一種不僅能解决城鄉結合部和鄉村老百姓生活便利，又能幫助夫妻店生意做得更好的商業模式。
興盛優選的門店網點密集，會出現消費者交叉的情况，囙此對於處於下沉市場的小規模夫妻店來說，這種幾乎不涉及線下線上互動的模式，是積累不到自己的忠實用戶的，另外自營模式下的到家業務還會新增成本，僅在同一個社區內或者相鄰社區間的配送效率會非常低。這導致到家模式與加盟制下的夫妻店存在天然的衝突性。
也就是說，如果有一種形式能聚集用戶，讓他們自發走到門店購買，應該可以在這一過程的重複中把客源積攢在便利商店手中。興盛優選的優勢在於强大的門店零售基因和社區資源，結合這兩點，社區團購無疑是最好的選擇。
到了2016年，幾經摸索下興盛優選確定了“微電商平臺+社區便利商店”的社區團購模式，執行管道為“預售+自提”，即由作為團長的便利商店主在微信群內發佈預售商品連結，用戶購買商品以後由興盛優選作為平臺方來統一給便利商店網點備貨，到貨後團長再在群內通知用戶，在門店完成提貨。
可以看出在to C端，興盛優選是完全輕資產運營的，不僅沒有配送費，社交裂變下的獲客成本也趨近於零，同時由於用戶資源充足，更有資本與供應商在價格方面進行談判。提高複購率、增强用戶粘性、提高訂單密度、降低履約成本，實現了一箭四雕。根據興盛優選內部官方消息，現時興盛優選日均訂單量已經約為700萬單。
但挑戰還遠未結束。為了在行業內激烈的競爭下形成覈心壁壘，興盛優選從最開始就選擇自建物流，在這關鍵的一環中，為了確保品質和時效，就不得不考慮到在供應鏈上游的倉儲運輸問題。
► 供應鏈上游最靚的仔：零庫存，一身輕
資本對於新零售的關注度有多高？“盒馬鮮生盈利”都能成為媒體平臺的熱門話題。我就納悶了，連我家樓下的小量販店都能賺錢，它盈利難道不正常嗎？？？
無言。
不過說起來，興盛優選也算是在新零售大軍中獨樹一幟的存在，不僅模式新穎，也因為專注下沉市場，並不會與每日優鮮、盒馬鮮生等一線都市的平臺產生正面衝突。都說做生鮮電商最難的是供應鏈搭建，在前置倉還在瘋狂賠錢的時候，興盛優選已經摸索到了一套輕資產的運營模式。
就生鮮電商來講，傳統的運輸管道是由產地運輸到都市倉，然後流入生鮮電商的門店或者小倉，最後或用戶到店自提，或進行配送，到達消費者手中。在這其中的每一個環節不僅會產生直接的運輸成本，還會因生鮮產品的損耗產生無形成本。
囙此，興盛優選平臺一端對接上游分散的供應商，一端對接下游省市、區縣、鄉鎮、村/社區這幾級的便利商店網點。線上商城當日晚上11點結單，供應商根據訂單，在晚上12點或1點前將商品送達興盛優選省區中心倉庫分揀，次日將商品全部送達團長手中。
就供應商來講，生鮮類供應商有的是源頭供應，也有的因產地原因由中間商供貨；有長期合作的供應夥伴，也會根據供應商擅長的產品隨時進行資源的匹配調度，但絕大部分都是本地的區域性商家。
值得注意的是，根據某比特對興盛優選略知一二的社會人士表示，雖然興盛優選是自建物流，但是這裡的“自建”指的是由平臺自行設計物流流程，並通過充分利用社會資源來盤活和運作整套物流系統的。囙此興盛優選的物流雖然是自建，卻也沒有京東物流那麼重資產。具體體現在中心倉庫是平臺租賃或者改造，運輸車輛則有自己的，也有社會資源，且目前正在郴州自建物流園區，實現物流的創新。
據不完全可靠消息稱，平臺與供應商談的是直接到倉的價格，即在商品到達興盛優選的省中心倉之前，由供應商承擔所有的物流成本，這雖然會壓縮毛利，但是興盛優選最大的談判資本就是社群內的用戶，只要訂單足够密集，每單少賺點總不至於賠錢。
害，反正每日優鮮CEO徐正都說了生鮮電商的生意是撅著屁股撿硬幣，那每次撿五毛錢和每次撿一塊錢，也就是多彎一次腰的事，社群團購這種零獲客成本的模式，多彎幾次腰也就是多裂變一些用戶，屬於送分題。
在上游運營中，興盛優選的亮眼之處在於零庫存。舉例來說，如果預售5000斤蘋果，最後實際上只賣了4000斤，那剩下的1000斤，供應商需要自行消化。其實這也不算唯一，因為同行業內十薈團、食享會、同城生活這些平臺也是類似模式，但是由於體量不够大，所以對貨品的把控能力和話語權也難以望其項背。說白了，興盛優選浸淫零售行業二十年所培養出的强大的資源整合能力和社區內龐大的用戶資源都是無法替代的。
啊，熟悉的操作，有唯品會內味了。這零庫存模式下，不會斷裂的資金鏈和健康的現金流真是該死的美味。
這也能從一定程度上解釋為何興盛優選這麼多年融資次數有限了，人家不需要別人奶自己啊！
囙此，興盛優選之所以能够以較低的客單價保持良性運轉，除了社區團購模式下訂單密度非常高這個原因以外，也源於它零獲客成本、零庫存這種輕資產運營模式。
根據海豚智庫分析師朱柳香的數據，現時中國擁有超過20萬個社區，每月生鮮消費規模約有800億元。而所有的社區團購平臺每月GMV合計還未突破40億，市場占比不到二十分之一，可以看出興盛優選還有很大的發展空間。
當然，即便是已經飽和，興盛優選的模式依然十分有競爭力，社交團購獨角獸的生存現狀就是這樣，樸實，無華，且枯燥。