約伯斯真實的領導力和管理哲學

約伯斯的巨大優勢之一就是知道如何做到專注。“决定不做什麼和决定做什麼同等重要”。他說,“對公司來說是這樣,對產品來說也是這樣”。通用電氣公司的傳奇CEO傑克·韋爾奇稱約伯斯為“世界頭號CEO”,那麼約伯斯的管理哲學是如何形成的?馬克庫拉給約伯斯寫了一頁他的管理哲學,主要是公司的使命和蘋果行銷的三大原則。

約伯斯的巨大優勢之一就是知道如何做到專注。“决定不做什麼和决定做什麼同等重要”。他說,“對公司來說是這樣,對產品來說也是這樣”。

編譯|張三豐

分享|領導者養成筆記

史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)在1997年重掌蘋果公司(Apple)後,在短短14年內創造了商業運營史上的奇迹--蘋果公司的淨利潤從1996年的虧損10億美元到2010年的140億美元,其市值達到約3600億美元。沃倫·巴菲特(Warren E. Buffett)經營了40多年的伯克希爾·哈撒韋公司(Berkshire Hathaway)公司的市值約為1800億美元,而蘋果的市值是巴菲特公司的兩倍。史蒂夫·喬布斯不僅創造了偉大的產品,還改變了多個行業。

通用電氣公司的傳奇CEO傑克·韋爾奇(Jack Welch)稱約伯斯為“世界頭號CEO”,那麼約伯斯的管理哲學是如何形成的?它有什麼獨特之處?

在史蒂夫·喬布斯的傳記《喬布斯傳》中,可以發現約伯斯的管理理念來自蘋果公司三比特創始人之一的邁克·馬克庫拉。約伯斯與斯蒂夫·蓋瑞·沃茲尼亞克(Stephen Gary Wozniak)和邁克·馬克庫拉(Mike Markkula)一起,創辦了蘋果公司。當約伯斯與沃茲和馬克庫拉一起創建蘋果公司時,邁克·馬克庫拉和約伯斯就像父子一樣。

馬克庫拉給約伯斯寫了一頁他的管理哲學,主要是公司的使命和蘋果行銷的三大原則。

01

企業使命

馬克庫拉說

你永遠不應該以賺錢為目的創辦一家公司。你的目標應該是做出讓自己深信不疑的產品,並創辦一家充滿活力的公司。

約伯斯說:

其我的熱情所在是創造一家能够傳世的公司,這家公司裏的人動力十足地創造偉大的產品。其他一切都在其次。當然,可以賺錢是件好事,因為這樣你就可以製造出偉大的產品。但動力來自於產品,而不是利潤。斯卡利本末倒置,把賺錢作為目標。這是一個微妙的區別,但其結果影響了一切:你雇用誰,你提拔誰,在會議上討論什麼事情。

那麼,這兩個商業目標在實踐中究竟會有什麼不同呢?

史蒂夫·喬布斯用蘋果公司的成功來證明這一理念的成功。他說:

“為什麼像IBM或微軟這樣的公司會衰退,我有自己的理論。這些公司做得很好,他們創新,他們成為或接近成為某個領域的壟斷者,然後產品的品質變得不再那麼重要。這些公司開始重視優秀的銷售人員,因為他們是改寫收入數位的人(注:以賺錢為目的),而不是產品的工程師和設計師。因為銷售人員成了公司的經營者。

IBM的約翰·埃克斯(John Akers),以及早已離開蘋果公司的約翰·斯卡利(John Sculley),微軟的史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)都很聰明,能言善語,是非常優秀的銷售人員,但他們對產品一無所知。”

約伯斯與約翰·斯卡利

書中還有一個故事:微軟未能成功模仿蘋果的iPod來說明動機的重要性。在蘋果的iPod推出三年後,微軟終於在2006年11月向iPod宣戰,推出了Zune播放機,外觀與iPod相似,但沒有那麼輕便。兩年過去了,它的市場份額仍然不到5%。

又過了幾年,約伯斯才直言不諱地指出Zune設計平庸、市場疲軟的原因:

“隨著年齡的增長,我越來越清楚'動機'的重要性。

Zune之所以失敗,是因為微軟的人沒有像我們那樣熱愛音樂和藝術。我們之所以會贏,是因為我們發自內心地熱愛音樂。我們做iPod首先是為了自己。

當你真正為自己、為好朋友或家人做一些事情時,你不會輕易放弃。但如果你不愛這件事,你就不會再多做一點,也不會心甘情願地在週末加班,而是會安於現狀。”

以賺錢為目的的企業不僅會變得平庸,還可能導致災難,豐田就是一個例子。

2010年,在美國有34人因豐田油門和刹車問題導致意外加速而死亡,豐田在全球召回超過850萬輛汽車,還有豐田旗下的小絲公司涉及上千架飛機的15萬個航空座椅的安全隱患等事件導致的豐田質量危機。

豐田曾經是企業界的標杆,為什麼會發生如此重大的質量事故呢?

豐田在美國的前高管吉姆•普萊斯(Jim Press),公司的問題是由“以財務為導向的海盜”造成的,而不是由創始家族造成的,他們“未能堅持客戶至上的品質”。

新上任的公司總裁豐田章男表示,公司出現品質問題的一個關鍵原因是公司內部“一些人”過度關注市場份額和利潤。這是他在評估導致豐田大規模召回的產品缺陷時最强烈的聲明。

豐田章男尤其擔心高管們過分強調了2萬億日元(224億美元)的年度營業利潤目標。豐田在2007年3月結束的財年中超過了這一水准。這一目標不僅導致豐田大幅削减成本,而且開始對豐田品牌的汽車要求更高的溢價,尤其是在美國市場,從而改變了其長期堅持的以價值為基礎的定價策略。

豐田錯誤的戰略重點扭曲了豐田在汽車製造方面的傳統重點:首先強調產品品質和安全,銷售量和成本則排在第二比特。當豐田在十年前開始快速擴張時,這一順序發生了變化,迅速擴大市場份額和降低成本成為首要任務。於是,企業宗旨的轉變導致了一場危機。

沃倫•巴菲特的合夥人查理•芒格(Charlie Munger)評估好時糖果(Hershey's Confectionery)的成功時說:

對優質產品和優質服務的狂熱追求是公司經營的精髓。

我感謝今天在座的各位是我們的長期客戶和長期供應商。你們有優秀和值得信賴的供應商,同時你們也這樣對待自己的客戶,這樣你們就成為了一個無形的信任網絡的一部分。這才是世界應有的運轉管道。這對其他人來說更是典範。這是建立一個國家或一個文明社會的正確管道。值得注意的是,我們在職業生涯早期就開始了這種合作關係,這是基於一種基本的、强烈的文化認同。

這再次證明了本·富蘭克林的商業哲學。這麼多年過去了,佛蘭克林的經營哲學在好時糖果店仍然有效。”

02

蘋果行銷的三個原則

第一個原則是共鳴。馬克庫拉說。

就是要與客戶的感受緊密結合起來。我們必須比其他任何公司更理解用戶想要什麼。

那麼,約伯斯是如何能够製造出與消費者產生共鳴的偉大產品的呢?

1.動機。

約伯斯的事業目標是創造偉大的產品和建立偉大的公司,而不是為了賺錢。如上所述,微軟模仿iPod不成功的原因在於動機問題。

2.約伯斯的多學科思維。

約伯斯既不是藝術天才,也不是科技天才。但他同時具備人文和科技特質。這一點,再加上約伯斯通過禪修體悟而形成的獨特直覺,給了他創造偉大產品的靈感。

3.人文主義的精神。

約伯斯說:“蘋果之所以能引起人們的共鳴,是因為在我們的創新中深藏著一種人文精神”。

4.約伯斯的完美主義。

例如,在產品開發過程中,約伯斯常常為了追求完美而推倒重來,團隊囙此備受折磨,但他們做出的產品卻能引起消費者的共鳴。

5.建立一個一流的團隊。

約伯斯研究了奧本海默的領導方法,用一流的人去做一流的產品。

第二個原則是專注。馬克庫拉說。

“為了做好我們真正决定做的事情,我們必須拒絕所有不重要的機會。”

約伯斯的巨大優勢之一就是知道如何做到專注。“决定不做什麼和决定做什麼同等重要”。他說,“對公司來說是這樣,對產品來說也是這樣”。

約伯斯個人非常專注,他會設定優先順序。將他的注意力像雷射一樣集中在他的目標上,過濾掉任何分心的東西。在管理方面也是如此,他會保留覈心產品和重要的業務,而削减企業中的其他一切。

當約伯斯在1997年回到蘋果公司掌舵時,蘋果公司有大量的產品線。員工花了三周時間向約伯斯解釋。後來約伯斯受夠了,然後在白板上畫了一條橫線和分隔號,做成一個正方形的四格錶。在兩列的頂部,他寫上“消費者”和“專業人員”。在兩行的標題上,他寫著“桌上型電腦”和“可擕式”。

他說,製造四種偉大的產品,每一個格子都有一個。停止其他所有的產品,這樣就可以從其他項目中騰出最好的人員和資金來專注於這四個產品。結果取得了巨大的成功。

在蘋果公司的百傑頭腦風暴會議上,約伯斯問這100人:“我們接下來應該做的十件事是什麼?”這群人仔細討論,並把它們寫在白板上,然後約伯斯把最後七件全部劃掉,宣佈:“我們只能做前三件。”

在給Google的CEO拉裡·佩奇的建議中,他說:

想想當Google成熟後,你希望它成為什麼樣的公司。哪五種產品是你想要專注去做的?把其他的都去掉,因為它會拖你的後腿,讓你變成微軟,導致你生產的產品符合要求,但不偉大。

一個人的生命中最重要的東西是什麼?巴菲特和比爾·蓋茨的答案都是專注。

第三個原則是灌輸。馬克庫拉說。

“這是關於人們如何根據一個公司或一個產品發出的訊號形成對它的判斷。

人們確實通過外表來判斷;我們可能有最好的產品,最高的質量,最有用的軟件等等。

如果我們以潦草和草率的管道呈現,客戶就會認為我們的產品也是潦草和草率的。

如果我們以一種創新的、專業的管道來展示我們的產品,那麼質量的形象就會灌輸到客戶的心中“

約伯斯引用了這句名言:

“一家好的公司要學會灌輸。它必須竭盡所能傳遞它的價值和重要性,從包裝到行銷。”

1.蘋果的產品發佈會每次都是由約伯斯精心準備的。

這包括一遍又一遍地排練的場地、道具、幻燈片等。約伯斯的妻子勞倫說:

他每頁幻燈片都要換六、七次。每次演講前,我都會花幾個晚上和他一起準備。

“他為每一頁製作了三種不同風格的幻燈片,然後讓勞倫挑選最好的一張。”

“他非常投入。他會把每句話都複習一遍,改一兩個詞,然後再重複一遍。”

所以最終的結果是,在《喬布斯演講的魔力》一書中,卡邁恩·加洛·加洛寫道:“史蒂夫·喬布斯的演講往往會刺激聽眾大腦中的多巴胺分泌。

2.產品包裝。

約伯斯說:“當你打開iPhone或iPad的包裝盒時,我們希望這種美妙的觸覺體驗能在你的腦海中定下產品的基調”。他說:“這就是邁克教給我的東西。”

3.廣告。

例如,經典的“1984”廣告和“與眾不同”廣告。

4.零售店。

因為電腦行業是在大型連鎖店和福斯商品店銷售的。這些地方的店員不具備蘋果產品的基本知識,也沒有意願向顧客解釋產品的獨特功能,使得在商店購買蘋果產品的體驗很差。

約伯斯說:“除非有辦法在商店裏就向顧客傳達我們的理念,否則我們就完蛋了”。

囙此,約伯斯决定做自己的零售店。但是,雖然零售業是一個困難的行業,而且這個計畫並沒有得到董事會和外界的認可,但約伯斯精心準備的商店卻取得了空前的成功,2004年,蘋果的零售店創造了新的零售記錄,收入達到12億美元,突破了10億美元大關,為顧客提供了出色的消費體驗。

在蘋果公司的早期,邁克·馬克庫拉為公司寫下了一頁紙的計畫。在一頁紙上,馬克庫拉寫下了管理中最重要的事情,為蘋果公司奠定了基石。

史蒂夫·喬布斯繼續實踐和完善這些原則,用自己的行動證明了這些原則的永恒價值,創造了偉大的產品和偉大的公司。

資料標籤: 約伯斯 蘋果公司 蘋果
本文標題: 約伯斯真實的領導力和管理哲學
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