手機店的凜冬,兩年也倒閉了

回想2014年的開店盛况,小王如是感慨道,“當時電信公司之間、手機廠商之間競爭激烈,演變成對線下店面的爭奪戰,有人給你交房租,有人給你裝修,你一分錢不掏就能把店開起來了。”或許,從小王身上所映射的,不僅是手機店的興衰週期,還有縣城生意形態的縮影。

縣城手機店興衰史

編者按:本文來自微信公眾號進擊波財經(ID:jinbubo),作者:沈帥波,編輯:Mark,創業邦經授權轉載

“賣一臺金立賺400塊,賣一臺vivo或OPPO賺300塊,賣一張電信卡賺150塊,一天賣三臺手機就賺一千塊了,這就是那個(高光)時代。”

回想2014年的開店盛况,小王如是感慨道,“當時電信公司之間、手機廠商之間競爭激烈,演變成對線下店面的爭奪戰,有人給你交房租,有人給你裝修,你一分錢不掏就能把店開起來了。”

時代的一粒銀屑,落在每個人手上,都是一鼎聚寶盆。

小王恰巧是被歐氣砸中的人。2013年末,還是手機維修學徒的小王,看到了“0成本開手機店”的機會,就想著出來單幹,籌備開店。

或許,從小王身上所映射的,不僅是手機店的興衰週期,還有縣城生意形態的縮影。

(本文由我們原創的視頻腳本根據文字特性修改而來。)

01薅“資本”的羊毛

開店分三步:選址、裝修和進貨。

在選址上,小王看中了浙江省台州市玉環市(縣級市)某工業區裏的一條商業街。作為工業强市,玉環市全年規上企業(主營業務收入在2000萬元的以上)突破1000家,擁有蘇泊爾、海昌藥業和申通(借殼艾迪西上市)等八家上市企業,近四成常住人口是外來務工人員,廠弟廠妹是主流的消費人群。

囙此,工業區商業街就是巨大的流量入口,當時這條商業街聚集了57家手機店。小王當時心想,既然57家手機店都養活了,也不差我這家,只要走“薄利多銷”就能掙到錢。

確定好選址後,小王開始薅起了“資本”的羊毛,來解决開店成本的兩個大頭——房租和裝修。

首先,在“房租”上,小王選中了電信公司。對方給小王支付了一年的房租,小王則將門面裝修成電信公司的“綠底白字”。當然,門面裝修也是電信公司出錢。

解决了房租、門面裝修,就剩下店內裝修、手機採購和展示櫃等傢俱成本了,小王便將手伸向了手機廠商。

在2014年的手機戰場,曾經的手機巨頭委身求全,諾基亞手機業務被微軟收購,摩托羅拉被聯想收購,國產手機開始搶佔份額,“中華酷聯”上演著對抗蘋果、三星的劇情。

酷派在當年坐上國內4G手機的頭把交椅;聯想製定了年銷8000萬臺的目標,收購摩托羅拉後,登上了全球手機銷量TOP3;捕手華為手機的餘承東,在喊出“華為手機硬體要成為世界第一”的三年後,業務銷售收入突破百億美元大關,定位高端的P和Mate雙系列,拉升了中高端智能手機的出貨量占比;奉行“機海戰術”,每年推出數百款手機的中興,也開始上探2000-3000元的終端價格帶;以硬體、互聯網和新零售組成“鐵人三項”的小米,擠掉三星躋身國內市場銷量第一;魅族以夢想(MX)系列開始了黑馬之姿……

當時,由功能機轉型智能機的金立、OPPO和vivo,處於第二梯隊,打響了線下通路爭奪戰。為了把貨鋪進手機店,代理商擠破了腦袋,出臺了系列優惠政策,即只要能鋪貨,代理商就免費給你裝修門店,且不用壓貨,賣一臺手機給代理轉一臺手機的錢即可,幾乎沒有庫存風險。

小王便找到OPPO代理商,跟他們商量,不用裝修整個門店,就把裡面裝修一下,左邊牆給oppo,把牆上的oppo燈箱、玻璃櫃做好,手機就可以鋪進去。

按照同樣的套路,小王把右面給了vivo,正面給了金立。在中間空餘的位置上,小王軟磨硬泡,向金立的業務員,要了4個玻璃櫃子。

為了打破品牌專賣店的品類局限,更多地籠絡客源,手機店就得有引流款,也就是熱賣品牌的手機。小王又向家人借了2萬塊錢,鋪了點小米2s、美版蘋果和港版三星。

就這樣,幾乎“0投入”的手機店,就開起來了,一邊賣手機卡,一邊賣手機,組成了營收的兩條大腿。

02縣城手機店的春天

頭一個月,秉著“不賺錢,賺人氣”,從其他57家手機店中,殺出一條血路的原則,小王基本上一毛不掙,按成本價在賣。

價差策略之下,小王積累了第一批“種子客戶”,客戶買了手機沒幾天,就會帶著一幫車間工友過來買,實現了社交裂變。

客流量起來後,小王一個人照應不過來,就在開店後的二個月,招了比特女店員。為了實現彼此分工,小王和店員唱起了紅臉、黑臉的雙簧。遇到爽快的客戶,就讓小姑娘直接成交。遇到比較難纏的,小姑娘就唱黑臉,小王出來唱紅臉。

例如,當客戶殺價時,小姑娘會說:價格不能再低了,這個價格是oppo全國統一售價,要是我們賣少了,賣一臺要罰款2000塊,要不這樣,我讓店長過來,你問問他能不能少。

然後,小王就會緩和一下氣氛,說道:美女,我們價格真少不了,要不這樣,我送你一個充電寶、手機殼,再貼個膜,價格確實少不了。

按照這個套路搞下來,95%的客戶都會成交,剩下5%的客戶,還是要殺價。

小王就會兜售電信卡,承諾客戶可免費使用一個月(每月10G流量和1500分鐘長途),第二個月開始按88塊錢一個月來算。其實,小王每銷售一張電信卡,客戶只要使用了三個月,電信公司就會給小王150元/張卡的獎勵。

如若,客戶還是不買帳,小王就把賣卡的150塊錢利潤,吐出來,並跟客戶坦言道:送你一個月的卡,手機再便宜150元,但開票要開原價,避免被oppo公司抓到,你也體諒體諒我們。

基本上到這一步,99%的到店客戶都能成交,剩下1%的人純粹是閒逛的,沒必要花心思轉化了。

任何縣城的生意,都需要有著江湖氣,它不是絕對的流程化,也不是電商式的絕對透明,而是市井裏的“人情博弈”,即無論最終成交價格多少,都要通過“討价還价”的套路,或者說表演,讓客戶有佔便宜的心理。小王也是在這一過程中,逐步掌握了如何在銷售中把控人性。

而除了內探人性,外部市場環境鼓動的風口,為縣城手機店吹來了春風。

“3G到4G”、“國產手機大爆發”、“功能機轉智能機”因素疊加下的換機潮,都是時代的饋贈。因為前期成本控制,沒有庫存壓力,基本0投入,在運營兩個月後,小王手機店的每日利潤,就穩定在1000元。

在順風順水,各種優惠政策疊加下,很多問題可以被掩蓋。但對個體開店的商業形式而言,任何利潤都是在精打細算中,一點點摳出利潤。否則,當小問題疊加在一起,就會成為壓垮駱駝的稻草堆。

回溯手機店創業的兩年,小王總結了三個失敗的原因:缺乏守財觀念,過於“理想主義”,鄉土人情的困局。

03走向倒閉之路

在每日淨利潤超過1000元的時候,小王不過17歲,這個年齡意味著,一個人的財務管理意識還未完善。由於缺乏守財的觀念,小王花起錢來大手大脚,為了趕時興的產品,小王給店裡配了臺頂配的蘋果iMac電腦,並裝上win7系統,以給顧客下軟件、歌曲,還購置了茶几、茶葉等休閒物資。

除了支出端的無度,小王在營收端也陷入“理想主義”的深坑中。

由於是米粉,小王堅定地看好小米的未來,著手主推小米產品。但由於貨源緊張,小王便從黃牛通路採購。當時,小米手機官網售價1999元,黃牛通路的進貨價是2080元/臺,小王再加價20元,也就是對外以2100元/臺售賣。

在中後期,小王放著每臺賺三百多元的vivo、OPPO和金立不賣,all in小米。

“小米太有前途,(當時覺得)未來一定能成為巨頭”,在小王的陳述中,依然難以掩飾對小米的熱愛,雖然隔著荧幕在溝通,但能感受到小王眼中閃爍著光,“搭載高通晶片小米2s,3G網速達到2兆/s,能完美運營極品飛車、現代戰爭等大製作遊戲,像金立OV只有300k/s,只能玩玩神廟逃亡、湯姆猫之類的遊戲。”

但在縣城的消費群體中,“極客用戶”並非主流。此外,電商價格絕對透明,雖然每賣一臺小米,只賺20元,但還得被顧客罵奸商——“官網上明明1999,你這賣2100,心也太黑了。”

我曾多次重複過一個觀點:沒有江湖氣的人,做不大,只有江湖氣的人,走不遠。尤其是縣城中的生意,難以擺脫人情關係的影響。當時,小王對於爸媽介紹來的客戶,從七大姑八大姨,到村子上的街坊鄰里,小王都是以成本價賣給他們的。

“這麼做無非人之常情,讓家裡的老人有點面子”,對於這段經歷,小王補充道,“但有個很致命的問題,我還是要為這些不賺錢的手機,做售後工作,他們動不動就被家裡的小孩開了流量,就被扣了千八百塊的流量費用,或者安裝了木馬APP,亂七八糟,處理起來很費時間精力。”

由於被瑣事牽扯太多,小王還得經常去電信公司,處理流量亂扣的事情,無法顧及門店生意,便又招了一比特店員,來維持“一人唱黑臉,一人唱紅臉”的銷售模式。兩個店員一年就是10萬多的人工成本,加上水電和廣告宣傳單成本,運營成本已經在12萬左右。

如果說第一年規避了“房租裝修”成本,還能有十多萬元盈餘的話,第二年隱藏的坑就浮出水面了。

第二年,小王得自己繳房租了,一年就需要12萬,運營成本直接翻倍。這意味著,小王的手機店已經逼近盈虧平衡線了,稍微再出一點問題,就要貼錢了。

囙此,小王不再主推小米,開始大力推廣金立OV。而為進一步提升盈利能力,小王動起了“歪心思”,進購了一批“沒卡槽,不插卡,燒號”的水貨iPhone。當時iPhone國行價格是4999元/臺,小王的水貨機賣2599/臺,一臺還有1000元的利潤。

因為是燒號手機,一臺手機用了一張手機卡,就不能再換卡了,小王便把電信手機卡和水貨iPhone捆綁銷售,還能再賺150元的手機卡利潤。

擦邊球的生意,也意味著高風險和脆弱性。為了維護自身利益,蘋果公司當年進一步縮緊政策,打擊了“燒號機”的亂象,造成了“水貨iPhone變磚頭”的情况。

小王是被蘋果新政直接衝擊的人,兜售出去的水貨機,客戶用了沒幾個月,手機就變成了磚頭,小王只得退貨,囙此積壓了一大批庫存機,這也是手機店的致命一擊。

從2014年初到2016年年初,兩年時間裏,小王的手機店走完了從“0投入開店”、“日賺1000元”,到“盈虧警戒線”、“門店倒閉,庫存積壓”的高起高落的週期。而讓人唏噓的是,手機店的紅利期還未結束,一股新的對線下通路的爭奪戰,正在醞釀。

04手機店的凜冬

作為後端的流通環節,手機店的飯碗,掌握在電信運營商和手機廠商手裡。

在電信運營商方面,4G普及速度仍在加速。據網絡電信相關資料統計,2016年,4G用戶數呈爆發式增長,全年新增3.4億戶,總數達到7.7億戶,在行动电话用戶中的滲透率達到58.2%。2G行动电话用戶减少1.84億戶,占行动电话用戶的比重由上年的44.5%下降至28.8%,同時3G手機用戶占比首次出現負增長。

這意味著2G、3G轉4G的需求,以及隨之而來的“換機潮”迎來爆發,運營商的補貼仍在繼續。

其次,隨著線上流量企高,以及“蘋果零售店”模式的啟發,小米也在2016年開出第一家“小米之家”,並與VO在縣城市場展開白刃戰。而後,在海外市場折戟的華為,也加速搶佔國內市場,“華米OV”都不約而同地對線下店展開爭奪戰。

在一片欣欣向榮的市場中,手機店仍可享受紅利期的“滋養”,直至2019年末的凜冬。

暢享中的5G換機潮並未如此而至,手機品牌集中度提升,彼此競爭熱度降溫,華為手機遭遇“黑天鹅”,以及品牌入駐shopping mall的趨勢,逐步擠壓縣城街邊手機店的生存空間。過往OPPO與vivo門店前“藍綠氣球人大戰”,以及喧鬧的音響外放聲響,也因市容市貌整頓,偃旗息鼓。

而後,猝不及防的“疫情”讓手機店的經營,雪上加霜,影響持續至今。

對於如何過冬?有的手機店主靠著敢闖、敢拼,以及當地的人脈關係,以連鎖的管道壟斷了縣域市場,有更多的抗風險能力;有的開始拓品類,賣電暖氣、電子烟甚至白酒,變成“便利商店”的經營模式;有的站上了鋼絲繩,走批發模式,靠廠商的銷量返點創收,俗稱“竄貨”;有的縮衣節食,儲備好現金流,等待下一個風口;也有的關店,及時止損,另謀出路……

任何行業,都有自身的週期性,風起時,風風光光,霜降時,多數散去。當繁華落盡,那些還在堅持的人,正在“賭”下一道“曙光”。

資料標籤: 金立 運營商
本文標題: 手機店的凜冬,兩年也倒閉了
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