創業必備100項能力,創業必備的貭素和能力

那麼,當多個需求擺在你面前,你是如何合理選擇和優先排序的呢?也許有一個公式可以幫你解决這個問題。但是,應該注意的是,公式不是絕對的標準。如何利用這個公式進行思考更重要。00-1010,哪些需要做,哪些需要先做,是產品在決策中經常遇到的問題,也是產品容易與老闆和業務發生衝突的問題。

需要還是不需要?這是產品日常工作中無法回避的問題,SaaS產品也不例外。那麼,當多個需求擺在你面前,你是如何合理選擇和優先排序的呢?也許有一個公式可以幫你解决這個問題。但是,應該注意的是,公式不是絕對的標準。如何利用這個公式進行思考更重要。

00-1010,哪些需要做,哪些需要先做,是產品在決策中經常遇到的問題,也是產品容易與老闆和業務發生衝突的問題。

角色不同,為什麼對需求的優先順序判斷不同?

有沒有辦法讓我們考慮決策的相關因素,共同做出對企業更有利的答案?

這就是本文想和大家探討的問題。

00-1010讓我們繼續做决定。

決策是一種基於比較的判斷,需要把不同的選擇拉到同一個維度去判斷,這樣才能相互比較。

無論是客觀打分還是主觀判斷,都逃不過既定判斷標準下的審視和比較。

蘋果和蛋糕哪個對用戶更好?

如果評判標準是用戶滿意度,用戶吃蘋果的滿意度是10分,吃蛋糕的滿意度只有1分,那麼我們會選擇蘋果。

如果評估標準是投入產出比,用戶無論吃蘋果還是吃蛋糕都同樣滿意,但是買一個蛋糕需要10塊錢,買一個蘋果需要1塊錢,我們的選擇就會發生變化。

所以說,如果離開了評判標準,沒有絕對確定的答案。

那麼,能否對需求有一個一致的判斷標準呢?

換句話說,你覺得不同的公司,在同一時刻追求的目標一致麼?

結論:很難完全一致,但也不會完全不一致。

這是因為每個企業都處於不同的階段、狀態、格局和發展目標,有的企業還在求生存,有的企業已經在求發展。告訴一個還在掙扎求存的公司,用戶體驗要最大化,基本類似於不吃肉糜。

因為很難完全一致。企業的本質是商業化,賺錢,獲得更多的收入和利潤是每個企業家的聖杯。所以,從商業化的角度去思考需求價值,是一個普遍的原則。

一、前言

二、剖析決策

從企業會一貫追求商業化成果的角度來看,我們可以根據投入產出比來量化需求,計算需求收益和實現需求的成本,然後進行比較。

也一定會有一致性。,我們可以把收入分成三部分。

首先說收入

其中,立即入帳的新收入代表的是新客戶立即支付該功能帶來的收入。客戶沒有看到這個需求而簽單失敗是常有的事,說明這個需求是客戶購買的原始動力,是進門的脚。

其中,未來新增收入代表的是未來為該功能付費的新客戶帶來的收入。常見的是這個功能可以形成一些核心競爭力,未來發展的客戶方向也可以滿足這個需求所實現的價值,從而滿足客戶的需求。

其中,現有客戶的損益收入要從新增和减少兩個方向來理解。新增是因為隨著時間的推移老用戶的發展,也可能是因為需要購買更多的產品,這是客戶增長或開始嘗試某個業務方向的常見現象。减少是因為該功能影響了現有客戶的使用或利益,可能導致續費减少甚至因該需求而虧損。

收入=立即入帳的新收入+未來的新收入+現有客戶損益的收入可以分為兩部分。

再說成本

>成本=當前成本+未來成本

當前成本主要指科技評估出來的開發成本,可以用人日乘以員工每日薪水的管道計算得出。

未來成本主要指維護該需求所花費的成本。常見於日常維護、陞級維護等場景。

最後,我們的投入產出比就是兩者相除,除下來的數值代表:1塊錢的成本,可以帶來多少錢的收入。

2.如何應用公式

公式有點抽象,我們代入一個場景。

你是一家SaaS公司的產品經理,公司原本服務於中小型客戶,也做的是共同市場的共性需求。銷售市場、產品開發對此都沒有抗告,在一片祥和的氣氛中,公司順利發展。某天銷售帶來一個100萬的大單,對於用戶客單價2萬/年的你們來說,可謂是天降喜事。但是,客戶提出了一個大型定制需求,告知做完就能簽約。到底做還是不做,老闆詢問了你的意見。

我們嘗試套入公式。首先測算收入。

  • 立即入帳的新收入:客戶簽約立即能帶來收入100萬
  • 未來的新收入:銷售承諾1年內可帶來10家年付10萬的客戶,並保證客戶下單的原因,其中50%都因為即將做的這個功能
  • 現有客戶的損益收入:對現有用戶沒有明確感知,預計增購和流失的數量都為0計為0
  • 公式:100萬+10家*10萬*50%+0=150萬

    再來測算成本:

  • 眼下的成本:花費1000人日,按照2000元/天的市場價估算
  • 未來的成本:未來需要1個人,每週抽1天進行維護
  • 公式:100人日*2000元/天+1人*1天/周*52周*2000元/天=20萬+10.4萬=30.4萬
  • 最後兩者相除:

    150萬/30.4萬=4.93

    1元投入賺來了4.93元,從結果上看,這似乎是個還不錯的生意,於是你和老闆商量後,拍板做了這個需求。需求開發過程一切順利,在設定的人日內順利完成,沒有花費更多的成本,客戶最後也成功驗收和付款,大家都覺得挺滿意。

    一晃時間過去,來到了第二年,老闆想起了當時引起爭議的這個需求,要求你進行複盤,站在現在的時間線,重新評估這個需求做得是否值得。結果複盤的結果讓你們很吃驚,情况和當初設想得完全不一致。首先,除了提出需求的客戶,沒有其他客戶使用這個功能,其次,針對同類客戶群體的銷售並不順利,所以這個需求也沒能如願帶來更新的客戶。

    於是大家按照現實情况重新計算了這個需求的投產比,公式是100萬+0萬/30.4萬=3.28元。3.28元的投入產出比和之4.93的的理想情况比較,下降了33%。

    此時大家覺得有點後悔,看看之前拍板說要找10個客戶來用的銷售,已經從公司離職,一絲怨念爬上心頭。你正在思索:是不是以後要適當降低對於未來收入的預期。

    此時,客戶提出了要對於這個功能進行優化,否則今年就不續約了,你們評估後發現工作量和前一年類似,於是開啟了新一輪的計算。

  • 收入=0元+0元+10萬元(該客戶離開的損失,按照1年計費)=10萬
  • 成本=100人日*2000元/天+1人*1天/周*52周*2000元/天=20萬+10.4萬=30.4萬
  • 最後兩者相除:

    10萬/30.4萬=0.33元,即投入1元,收入0.33元。

    從結果看入不敷出,是一樁賠本的生意,於是你們决定不再在這個需求上投入,婉拒並送別了客戶。

    諸如此類的故事,還可以順著往下書寫。

    只要有生意存在,就會有關於優先順序的思索,因為他們本質上是對企業資源的競爭,如何使用資源,取決於你怎麼思考企業經營。

    四、公式的變形

    1.引入權重

    前面我們討論了企業間的相同和不同。針對企業個性化的情况,我們也可以適當對公式進行變形,讓公式能够覆蓋到情况不同的企業。企業也可以根據自己的實際情況,個性化使用公式,做出符合自身的判斷。

    不同階段的企業,對於不同類型的收入,也有著不一樣的追求。初創企業看中眼下的資金,成長期企業關心未來的收入,成熟期企業對客戶流失非常敏感。所以我們引入權重因素,並將其和到收入類型關聯,每個企業可以根據自己實際情況,對不同的收入賦予不同的權重值,以得到符合自己實際需要的結論。

    2.變形後的公式

    需求投產比=【立即入帳的新收入/(當前成本+未來成本)】*權重+【未來的新收入/(當前成本+未來成本)】*權重+【現有客戶的損益收入/(當前成本+未來成本)】*權重

    3.一些案例

    例如企業初創,老闆說“別管啥打造核心競爭力,也不要想那麼遠如何吸引更多的用戶來用,我們只能管好眼前的事兒,一切都當企業能活3個月來盤算”,那麼我們可以把眼下的收入權重置為90 %甚至100%去考慮需求。成本也可以不考慮那麼長遠,從計算1年的維護收入,變成計算3個月的維護收入。

    此時投產比=【新收入/(當前成本+3個月的未來成本)*100%】+0+0

    例如企業在成長期,我們除了追求眼下的收入,更關心的是未來的新收入,同時部分注意力也要分給現在的老用戶,防止現有客戶流失。假設三者的關注權重分別是2:5:3,那我們可以設定公式=【(立即入帳的新收入/成本)*0.2】+【(未來的新收入/成本)*0.5】+【(當前客戶的損益收入/成本)*0.3】

    這就是基於企業不同的發展階段,對應著不同的戰畧要求,對於公式進行的不同調整。

    五、人為的權重引入

    除了企業的個性化,也要考慮個人職業視角的個性化。

    企業裏每個崗位都有自己的職責所在,崗位會培育人,也會影響人。同一個事物,每個崗位看待它時,也會帶上自己後天形成的職業有色眼鏡,帶上自己主觀的色彩。

    1.銷售視角:短期視角,是更為在意馬上能到手的利益

    對應到公式中,銷售更關心的是立即能到手的收入,對於和自己薪酬無關的成本,也不會操心和考慮。

    2.老闆視角:長期視角,且大部分老闆對於未來的看法,往往帶有較為樂觀的感情色彩

    對應到公式中,會更加關心未來的新收入。所以只有老闆視角,才會敢於拍板花費大型人力、一年以內都看不到回報的需求。因為前瞻性是創業者的必備貭素,所以除了流水緊張的時候,老闆一定是更為關心未來的錢,其次關心現在客戶的維護,再次才是立即能到手的錢。

    3.產品視角:客觀批判性偏謹慎的全面視角

    對應到公式中,產品會考慮方方面面的事情。例如考慮需求能否塑造核心競爭力,能否滿足一批客戶的需求,能否以一次性的成本帶來未來持續的收入,同時也擔心是否會對現有用戶帶來不好的體驗,再然後也關注成本,考慮維護成本是否會比較高昂。

    基於崗位責任帶來的思考管道千差萬別,也造成了我們對於需求的不同判斷和爭論。

    所有的溝通,還是在相同的脉络和前提下進行為佳,所以全面地理解他人非常重要,至少理解對方職業視角會給公式帶來什麼樣的影響。例如銷售就是會對成本視而不見,例如老闆就是會任性地只管未來。

    六、公式和現實的落差

    雖然通篇都在講公式,每個公式也能得出一串數位。但是要強調的是,商業不是數學,不依靠精細的數位計算去贏得競爭,更值得依靠的是我們的洞察力。追求模糊的正確比追求精確的錯誤更有價值,所以希望和探討公式的時候,我們不要陷入計算具體的數位,而是關注這樣一套解釋方法的價值。

    例如我們很難真的知道有多少用戶會因為新做的功能購買,也很難知道現有客戶是否會因為這個功能進行增購,更難量化客戶增購金額中有百分之幾十源自這個需求。

    公式裏的數位,大多源於猜測和判斷。哪怕預測很準確,等到功能做出來了,可能環境已經發生了變化,對客戶的需求產生了影響,此外,行銷失利、政策變化、市場需求消失等千奇百怪的事情都有可能發生。畢竟商業市場,唯一不變的就是變化。

    另外需求在佔有資源的角度,是互斥的。

    在開發當前的需求時,代表著另一些需求被我們暫時拋弃,被拋弃這些可能是糟粕,但也有可能是寶貝。錯過了一個寶貝,反而花大量時間做了一個事後市場證實是錯誤的需求,導致沒能及時更新系統跟上市場脚步,這部分的決策失誤成本其實也沒有體現在公式中。

    雖然實際使用公式有各種各樣的困難,但還是希望這套公式能帶入一種思考,幫助我們從近期現金流,遠期現金流和成本的角度,帶入商業視角,更全面理性地梳理需求。也希望用這個公式,能幫助SaaS產品從企業經營的角度來思考需求,也能讓產品理解為何不同崗位對於需求優先順序,有著不同的理解。

    最後說一點感觸。

    我們服務的系統,可以看成是一個穩定運行的宇宙,它有著自身的節奏和韻律。每新增一個功能,都是對這個宇宙投入變數,這個變數帶來的變化,有些顯現得快,有些顯現得慢,有些顯現得强烈,有些顯現得細微。如何看待這個變化,認為它的價值幾何,既取决你用多長的時間視角來看待它,也取決於你的認知與智慧。

    資料標籤: 創業 創業能力
    本文標題: 創業必備100項能力,創業必備的貭素和能力
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