2022年伯克希爾股東大會將於美國時間4月30日，北京时間5月1日召開，91歲的巴菲特和98歲的芒格再度搭檔亮相，這是伯克希爾-哈撒韋自2019年疫情爆發以來首次舉辦線下年度股東大會，投資者們意識到，這很可能是兩人共同登臺的最後時刻之一，這場“資本家的伍德斯托克”終於接近落幕。
在伯克希爾投資者西蒙·洛恩（Simon Lorne）看來，伯克希爾股東大會是一場最偉大的商業秀，但是它並非精心策劃的結果，而是巴菲特致股東信的自然產物，也是其他公司所無法模仿的。雖然即便在巴菲特和芒格退出之後，伯克希爾股東大會也可能會延續下去，但是繼任者很難再複製巴菲特和芒格的個人魅力。
玲玲馬戲團（Ringling Bros. and Barnum＆Bailey Circus）家族的歷史可以追溯至1871年，其最後一場表演舉辦於2017年5月21日。我不知道它是否確實如對外宣傳的那樣，是“全球最偉大的表演秀”，但我相當確定，巴菲特和芒格的商業秀——也就是伯克希爾-哈撒韋公司的年度股東大會，是這個星球上目所能及的最偉大的年會。
這種粗略的類比並非心血來潮。在很大程度上，伯克希爾股東大會的本質是一場商業秀，或者更確切地說，這是多年以來演變的結果。巴菲特和芒格是非常出色的表演者，只不過他們交易的股票是真實的，會上的一切都是真實的。他們很好地把握了分寸，對商業敏感資訊保密，而不是在一個有大量觀眾的公共論壇上討論這些資訊，這就是全部的真相。
伯克希爾股東大會並非精心策劃的產物
從某種意義上說，伯克希爾股東大會是巴菲特自1965年（如果我們從巴菲特合夥公司算起的話，是1956年）以來致股東信的自然產物，具有重要的權威性。（我鄭重聲明，巴菲特直到1971年才開始親自簽署伯克希爾的信件。不幸的是，1965年我還不是公司的股東，更不用說從1956年開始追隨了。）就像這些年來致股東信的影響力不斷增強一樣，年會也是如此。這一過程與我們看到的孩子成長的經歷並無二致。每一次更新反覆運算——或者說每一天的變化不大，但當我們用長期的眼光來看時，成長的程度是顯而易見的。
但事實上，正如年會是致股東信的自然產物一樣，致股東信也是巴菲特天性的自然產物。在密切關注公司治理的一小群人當中，存在著某種意識形態上的分歧。一方陣營認為，股東團體是他們所持有的股份公司的真正所有者，而董事會和高管則是這些所有者選舉出來的代表。乍一看，這似乎是更合適的模式。當然，股票代表著所有權。然而，另一方陣營則認為，股東更像是信託計畫的受益人，而董事會和高管則是信託計畫的受託人。
巴菲特將伯克希爾的股東視為企業的真正所有者。致股東信是一個非常棒的觀察視角，但對許多人來說，年會可能是最直觀的表達方式。他們給自己提出了四個問題：為什麼年會是這個樣子的？這樣的努力值得嗎？如果值得，為什麼沒有更多的公司這樣做呢？在今天的演員（意指巴菲特和芒格）離開舞臺後，演出還會繼續嗎？
為什麼年會是這個樣子的？好吧，如果你給你的投資者寫了一封30頁的信，就像是在給你那些相當聰明但在財務方面不那麼精明的姐妹寫信。那你為什麼不把你的年會搞得好像你和她們坐在客廳裏促膝長談一樣呢？當然，當你的客廳裏有3萬人左右的時候，你必須做些改變，但這就是基本模式。
盡你所能，為股東總結他們公司的情况；在不過度妨礙業務本身的情况下，盡可能回答他們的問題；在他們離開後，處理正式的必要事務（選舉董事、核准審計人員）。如果你能對你的夥伴說一些笑話、俏皮話、略微犀利的話來活躍氣氛，那就一定要這麼做。畢竟，這是在客廳裏的談話，試著成為一個得體的健談者。當然，永遠不要忘記，和你談話的人可能會對其他人重複這段對話。同時也要記住，表揚要對人不對事，責備要對事不對人，這是最有效的。
如果你能一眼看透事物的本質，就像巴菲特和芒格一樣；如果你和你的30 000名投資者在一起，因為你正在做的事情讓他們當中的數千名成了百萬富翁；如果你擁有六七十家公司，經營業務從內衣到鑽石手鐲，從房屋到飛機……那麼，為什麼你不讓他們盡可能容易地買到這些產品呢？如果你有一點中西部風格的表演才能——我想到了電影《歡樂音樂妙無窮》（The Music Man），假設哈羅德·希爾（HaroldHill）這個角色是完全真實的，那這不正是你想要的嗎？
這正是年會之所以是這個樣子的原因，它不是精心策劃出來的“奇思妙想”。巴菲特的天性讓他每年都達到一個新高度，與伯克希爾有關的所有事情也一樣。當然，在年會這個“舞臺”上，巴菲特的助手卡麗·索瓦（Carrie Sova）和她的團隊確實做了大量的策劃，這是舉辦這樣一場盛大活動的必要準備。然而，伯克希爾年會能成為如今萬眾矚目的活動，不是最初策劃好的。
為什麼其他公司不像伯克希爾這樣開股東大會？
這樣的努力值得嗎？這是一個很難回答的問題，具體取決於你怎麼看。對於巴菲特、芒格和伯克希爾來說，保持伯克希爾的文化和光環是否值得？那是當然的！對於另一家公司，比如對摩根大通或高盛來說，是否值得嘗試實現這一目標就另當別論了。就像是有一個積極的正回饋迴圈，在這個良性迴圈中，年會放大了致股東信的影響力，致股東信又放大了伯克希爾的形象，而伯克希爾本身也放大了下一次年會的影響力。若是另一個有著不同形象的公司——或許更“建制”，更傳統，更形式主義，可能會發現這種嘗試正在破壞它的文化。
這些差异並不一定會讓伯克希爾比更傳統的公司做得更好，它們只是不同而已。誠然，對我們中的許多人來說，差异是討人喜歡的，但最終我們中的大多數人並不太在意我們的組合投資是否“討人喜歡”。如果伯克希爾沒有取得如此巨大的財務成功，其他討人喜歡的品質很快就會消失殆盡。當一比特奧運金牌得主被問及她最喜歡的奧運經歷是什麼時，她的回答是：“獲勝。”
如果伯克希爾的努力是值得的，為什麼沒有更多的公司這麼做呢？嗯，這個問題問得好。的確如此，而且這些公司（至少其中一些公司）應該做出這樣的努力。年會的基本要素（嚴肅的討論，高級行政人員能够在短時間內對明智的問題做出反應）很可能會被其他公司仿效，而且在許多時候，這種情況確實存在。巴菲特和芒格都是在有過成功經營合夥制投資企業的經歷後進入伯克希爾的，在合夥制投資企業裏與投資者的認真互動（實際上是將投資者視為“合夥人”，儘管只是有限合夥人）比在公司環境中更為規範，而這無疑起到了幫助作用。但在2018年，許多二三十歲的年輕人都經營著形勢嚴峻的公司。毫無疑問，他們當中的一些人可以稍微放鬆一下，從年會中學到經驗教訓。巴菲特和芒格通過致股東信與年會等手段與股東建立的融洽關係，以及由此產生的信任，給他們留出了偶爾犯錯的餘地，而在其他公司中，同類的失誤有可能不被股東所容許。
伯克希爾的很多做法都可以被其他公司效仿，並帶來盈利，但就像巴菲特和芒格做出的許多明智的决定一樣，這是一個長期的過程，是一連串事情。一旦一家公司决定開始做這些事情，就不容易停下來，而且很可能沒有什麼即時的迴響。事實上，在相當長的一段時間內，這可能不會產生任何明確的回報。2018年前後的年會模式是在40年前設定的，當時的會議規模要小得多，也沒有那麼多可以銷售產品的子公司。當時，對大多數觀察人士來說，年會給公司帶來的好處並不明顯，甚至對巴菲特和芒格來說可能也不明顯。
但這是對待把錢託付給你的投資者的正確管道，巴菲特和芒格一直都重視這一點。正是基於這種鼓舞人心的覈心認知，我們今天所知道的伯克希爾股東大會才得以不斷發展壯大。
當演員離開舞臺後，伯克希爾的演出還會繼續嗎？
在今天的演員離開舞臺後，演出還會繼續嗎？我們被告知過，也相信，當巴菲特和芒格的“航海”生涯結束時，“伯克希爾”號這艘巨輪仍將駛向遙遠的未來。（就現時而言，我將簡單假設巴菲特和芒格會一起離開。）他們已經準備好讓一名或兩名新船長掌舵了，而且在新時代的第一年，無疑會召開一場與我們現在經歷的類似的年會，哪怕只是為了讓股東們有機會說聲“再見”和“謝謝”。股東們需要以這種管道表達不舍和感激之情。
（一種假設是：巴菲特和芒格隨時都可以决定在離開舞臺之前結束演出。不少專業人士都會選擇在他們事業的巔峰時期退休。對我來說，洛杉磯道奇隊的桑迪·庫法克斯一直是榜樣，在打了27勝9負的賽季後，他於1966年退休。類似的退休，或者至少是退居幕後，在伯克希爾並不是不可想像的。而且毫無疑問，這將使下一任CEO的日子好過一些。）
在後巴菲特時代，第一次年會將是怎樣的呢？看來年會的基本原則應該會延續下去。在一段相當長的時間裏，高層領導（儘管可能會超過兩個人）應該會在那裡繼續回答股東提出的問題。他們應該繼續把股東視為所有者或合夥人。他們可能不會像巴菲特和芒格那樣，時不時迸發出節奏輕鬆的火花，釋放出別具一格的幽默感——除了百老匯和荷里活的人，沒有多少人做得到。但這對年會是否成功並不重要。任何一家公司的新管理層都需要找到一種讓他們感到舒適的節奏，適合自己的才是最好的。在伯克希爾，開放、誠實和耐心是必不可少的，其餘的裝潢只是點綴而已。
如果伯克希爾的新管理層不能承擔起與投資者保持與此前一樣的關係的任務，我就會認為，巴菲特的選擇是個錯誤。這是不太可能的。儘管巴菲特和芒格在言辭中並不避諱自己犯下的錯誤，但他們並沒有犯太多錯誤，而且風險越大，他們犯錯的可能性就越小。假設當那遙遠的一天到來時我還健在，我還是會計畫在5月的第一個星期六來到奧馬哈——那應該是一個相當不錯的體驗。
作者介紹：西蒙·洛恩（Simon Lorne）是紐約市千禧有限合夥公司副董事長兼首席法律官，伯克希爾-哈撒韋公司的長期投資者，也是芒格-托爾斯＆奧爾森律師事務所的前合夥人，並擔任美國另類投資管理協會的主席。