在大型互聯網公司創始人中，劉强東看起來是最不會選擇退居幕後那一個。
“如果不能控制這家企業（京東），我寧願把它賣掉”，劉强東曾直言。
不過，最近幾年，劉强東的管理哲學發生了明顯變化，這位京東創始人一再放權。
2018年7月，徐雷出任京東商城首任輪值CEO，年底，京東三大事業群負責人從向劉强東彙報，改為向徐雷彙報；去年9月，徐雷接任京東集團總裁，劉强東將更多的時間投入到長期戰畧設計、年輕CEO培養和鄉村振興事業中；7個月後，徐雷提前結束“試用期”，接任京東集團CEO，負責日常運營管理。
劉强東為什麼放心了？
劉强東
覈心原因是，京東的方向盤仍然掌握在劉强東手中。
徐雷出任京東CEO後，依舊向劉强東彙報；截至2021年2月28日，在騰訊去年减持京東之前，劉强東持股13.9%，擁有76.9%的投票權。
劉强東和以往的最大變化，是他得以從日常管理經營事務中抽身，思考和進行戰略部署。劉强東如今駕馭京東的狀態，有點像給京東這輛重型卡車裝上了L4級別的自動駕駛系統：平時放手不管，只在必要和重大情况發生時參與。
能够做到“自動駕駛”，是因為京東的人才儲備。
儘管徐雷已經回歸京東，2016年的京東，仍舊被外界看作是一家沒有接班人的企業；但在這場已經持續了三四年的管理交接中，毋庸置疑，徐雷已成為京東的二把手。單從近幾個季度財報數據也能看出，京東步入一個穩健期，在此時交接，並不會對京東產生負面影響。
過去三四年，京東已經形成了SEC+SDC的集體決策機制：SEC是由各業務板塊、職能體系負責人組成的戰畧執行委員會，SDC是集團幾十比特一線業務部門負責人組成的戰略決策委員會。
由此，劉强東得以將更多精力投入到長期戰畧設計、重大戰略決策部署中。
放眼整個互聯網行業，在前線掌舵十餘年後，創始人們都默契地選擇了後退一步。馬雲、黃崢、張一鳴……皆是如此。這種選擇與給年輕管理者以更多上升機會有關，同樣與行業處於轉型期相關，創始人們將花更多時間思考公司的長線經營策略，不必被日常經營所累。
劉强東的退居幕後稍顯不同。黃崢卸任拼多多CEO後，緊接著在去年3月卸任拼多多董事長；張一鳴卸任位元組跳動CEO半年後，也在去年11月交出董事長的位置，退出位元組跳動董事會。
現時，劉强東仍擔任董事會主席。一比特接近京東高層人士透露，卸任CEO後，劉强東仍會參與京東每月的SEC會議、每個季度的經營分析會等，不會徹底遠離公司業務。
如今的京東已經告別了“在沙漠裏開車”的階段，進入了自動駕駛時代，劉强東不必時刻緊握著方向盤，但自動駕駛系統的開關，仍在他手中。
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為什麼接班黃崢的是陳磊？為什麼接班張一鳴的是梁汝波？互聯網公司的每一次權力交接，都會引發類似的疑問，但輪到京東，類似的事情並未發生。
7個月前，京東已提前做了預告：2021年9月，徐雷接替劉强東，出任京東總裁。這是劉强東淡出日常管理、放權於徐雷的重要訊號，同樣開啟了徐雷握住“有形的方向盤”的過渡時期。
據《財經》2013年7月的一則報導，此前半年，劉强東有意淡出公司管理，不再事無巨細過問。但一天早會，有同事剛宣佈完一項產品將在下周上線，電話裏突然傳出劉强東的聲音，“他沒有向大家打招呼，而是直接提出有些細節需要改進，並要求立即落實。”一比特京東商城總監回憶。
現在，劉强東有理由放心了。
據顯微故事報導，徐雷從小在部隊大院長大，父母、哥哥都是軍人，“有些人看著像‘混子’似的，但時間久了你再去看，其實他們才是最守紀律、知道遊戲規則的人”，徐雷說。
徐雷在2007年被徐新介紹給劉强東做市場顧問；2009年初，正式加入京東；2011年-2013年，徐雷曾短暫離開京東；並在2013年2月，重返京東商城任職高級副總裁，負責市場行銷工作；2014年底，徐雷兼任無線業務部負責人，全面負責無線業務的研發及運營工作。
徐雷
同為電商行業的第二代領導者，徐雷與張勇在對業務的貢獻上有多處相似。張勇發明了雙11，帶領淘寶完成了無線化轉型；徐雷則提出了618，同樣帶領京東完成向移動端的遷移。
儘管在2017年，劉强東仍是京東唯一的對外代言人，但在內部，徐雷已經完成了他在京東“三級跳”的第一個項目。
2017年，徐雷被任命為京東集團CMO，公告對徐雷是這麼評估的：自2016年徐雷擔任高級副總裁後，通過組織創新提升了公司的行銷和運營效率，並帶領團隊在雙11、三超項目、開普勒計畫、品牌力提升等多個覈心項目中取得了重大突破，為商城構建了强有力的運營及行銷競爭力。
徐雷進入公眾視野，是在他出任京東商城輪值CEO的2018年7月，直到年底，京東三大事業群負責人轉而向徐雷彙報，徐雷本人的能力和他“京東二把手”的標籤已清晰可見。
據騰訊深網報導，2018年12月，徐雷帶著京東商城幾乎所有覈心高管，在廣東肇慶開了一個三天三夜的長會。會議之前，徐雷還安排經營分析部立了一個名為“至暗時刻”的項目，“京東零售必須改變，要讓大家知道實際形勢有多嚴峻。”徐雷說。
此時，京東的日常管理負責人實質已悄然發生改變。2019年年會，徐雷代替劉强東出現在現場，公佈京東最新方向：
從單純追求數位到追求高品質增長；商業模式，從以貨為中心變為以客戶為中心；組織從垂直一體化變為前中後臺；人才激勵機制由創造數位變為創造價值。
顯然，徐雷的領軍能力已經逐漸為內外部認可。2021年9月6日，徐雷正式出任京東集團總裁，完成了自己的三級跳。
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徐雷在擔任總裁7個月後，又從劉强東手中接過CEO一職，意味著他已經順利完成了作為京東日常管理領導者的角色轉型。
交接時期，最關鍵的就是要穩。這與徐雷自身性格正相稱。
“我希望所有事都在掌控中，突然有件好事落到我頭上，別人會覺得是意外之喜，可對我來說，卻感到更不舒服，只有我能預計到的，才是最安全的。”在接受顯微故事採訪時，徐雷曾如此表示。
在組織建設上，徐雷有自己的一套方法論。徐雷曾以樂高作比喻，指出京東必須優化組織，“樂高的產品有幾大系列，其中的零件都可以自由組合，互聯網企業最重要的是要有互聯網化加强的組織結構，能够自由拼裝。”他曾設想，未來京東的組織架構要能够快速的跨部門反應，優化流程、部門間互相協同。
近幾個季度財報同樣證明，京東在業務層面進入了一個穩健發展期。2021年，京東淨營收為9516億元，同比增長27.6%；在徐雷出任京東總裁的去年第四季度，京東淨營收2759億元，同比增長23%，非美國通用會計準則下，淨利潤為36億元，上年同期淨利潤為24億元。
要知道，去年四季度零售行業整體增長放緩，收入和淨利潤雙雙維持兩位數增長的互聯網大公司並不多，而京東淨收入同比增長23%，淨利潤同比增長50%。這種財務表現與京東多年積累的供應鏈能力有關，同樣與近年的戰略決策有關。正因如此，在互聯網公司股價一落千丈的2021年，京東是股價波動相對小的上市公司。
公司進入穩健發展期，是劉强東得以放心放手的重要因素，因有制度保障，即便曾經的掌舵手退居幕後，新的領軍人物和新的團隊，依舊能沿著既定的軌道穩步前進。
事實上，劉强東的接班人實際不止徐雷一人，而是一套班子、一套系統決策。
劉强東在卸任京東總裁之前，已經給徐雷搭好了組織班子。2019年1月，京東商城成為京東零售子集團，現時，京東還有京東物流、京東科技、京東健康等重要業務，辛利軍、餘睿等業務負責人也相繼走到台前。
據京東此前披露，公司的80後管理者占比為91%。逐漸地，京東形成了戰畧執行委員會（SEC）和戰略決策委員會（SDC）組建的決策班子，這套系統的好處是，既能保證集體決策，又能保持一定的靈活度。
劉强東卸任京東CEO後，除了將著眼於長期戰畧設計、重大戰略決策部署，另一個重要職責是培養年輕領軍人才，除了並未遠離公司業務，劉强東同樣未遠離公司組織建設。
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安排好了領軍人物，組建了決策團隊，確立了決策機制，公司業務進入穩健期，是劉强東得以退出日常管理的保障，劉强東卸任CEO更重要的原因是，未來他可以更多精力放在長期戰畧中。
原京東商城首席市場官藍燁曾向《財經》表示，當年的劉强東隔著霧就能看清楚路，是其極大的優點。
這種能力在眼下尤為關鍵。儘管看起來，互聯網大公司之間的戰爭不再頻繁、激烈程度大不如從前，縈繞在互聯網公司的霧氣卻不見消散。
互聯網行業已行至轉型週期。經過了二三十年的發展，傳統依賴於流量、資本紅利的模式已經難以為繼，互聯網行業已到了非轉型不可的階段，向哪個方向轉、如何轉是個難題。
2016年接受採訪時，劉强東就表示，互聯網過去二三十年以來，全球的互聯網都在追求“虛”，做的越來越“虛”。虛到一定程度，就發現大部分互聯網企業，是在對實體企業盤剝，其實並沒有真正給實體企業帶來任何額外的價值。“但是，我們從來不把京東當做一個虛擬經濟。我們堅信世界上所有的企業，真正能够活過百年的都是實體的企業。”實體企業沒有了虛擬經濟的急功近利，與產業鏈上下游夥伴之間的增長和利益分配也更加均衡，囙此也具有更强的穿越週期的能力。
正因如此，5年前，京東提出全面向科技轉型，要將自身的新型實體企業增長效能作用於全行業。
回到如何尋找市場發展空間這一具體問題上來，未來五年、十年，京東的增長新空間就在下沉市場和海外市場。要贏得這些市場，同樣要靠科技和服務。
京東轉型的基本方向確定了，那就是走科技主導的發展路線。要完成這項任務，京東同時需要一個探路者和一個直接在前線指揮部隊的將領。
徐雷的任務是保持現有基本盤的穩定運營，劉强東則要跳脫出現有的視角，為京東大戰略找到出口。
2018年1月，劉强東曾說，自己每天七點起床，八點半高管開會，隨後開始處理內外部的會見、微信和工作郵件等，“我65歲之前應該不會（退休）。”
將CEO的職責交給徐雷之後，劉强東不必每天被日常的工作填滿，得以專注於“長期戰畧設計、重大戰略決策部署、年輕領軍人才培養和鄉村振興事業”。以性格和管理風格來看，仍擔任京東董事局主席的劉强東，恐怕依舊不會提前退休。