喜歡長跑的崔維星沒有繼續堅持，這一次他選擇放手，將自己一手帶大的德邦賣給劉强東。
3月13日，京東物流發佈公告稱，將以89.76億元的價格收購德邦股份66.49%的股份。另外，公告資訊還顯示，待達成協議條件，完成相關交易，買方將以每股13.15元的要約價，對德邦股份的全部要約股份提出強制性全面要約，2.77億股對價36.44億元。
依此計算，最終京東物流將斥資126.2億元拿下德邦股份。
京東物流承認，該收購可讓其在貨運服務領域，快速獲取一張覆蓋全國的網絡。同時，德邦在製造業（如機具儀器、電子電器等）擁有較好的服務能力和客戶群，可幫助京東物流擴充服務產品與客戶群，幫助其實現從消費端、流通端到生產端一體化供應鏈的拓展，並進一步提高市場份額。
根據德邦股份2021年第三季度財報，其快遞快運業務收入218.61億元，占總收入比重約97%。截至2021年上半年，德邦物流在全國擁有超3萬個營業網點、140個倉庫、超2000條幹線路線。
作為德邦的創始人、董事長，被收購並不是崔維星最想要的結果。
他帶領德邦從航空貨代到公路貨運，再到快遞，“肯定要做一線，不做一線就沒有活路。”所以，他喜歡長跑，“因為對於我來說，長跑贏的機會最大。”
在物流領域，劉强東是後來者。2007年，他决定自建京東物流，10年的重金投入，讓京東物流從京東的一個部門變為一家對外開放的獨立公司。2021年5月，京東物流在香港上市。
劉强東用執著與燒錢，跑贏了崔維星，從後者手中接過德邦，投入一下段賽程。
徐新的一次和解
一個女人，可以將劉强東與崔維星聯系起來，她就是今日資本創始人徐新。
徐新是劉强東的貴人，她在劉强東最困難的時候，給京東投資了1000萬美元。日後，京東成為她最成功的投資案例，獲得了一百多倍回報。德邦則是徐新錯過的為數不多的公司，事後提起來她仍覺得非常後悔。
徐新在多個場合講過，2006年她見到劉强東，一談就是4個小時。當時京東一直虧損，很多資本並不看好，劉强東提出需要200萬美元，徐新說，“200萬哪够呢，給你1000萬美元”。由於擔心前一個投資契约中有“定時炸彈”，徐新要求看契约，劉强東堅決不允，聲稱是保密協定，雙方就此僵持。後來，還是徐新作出讓步，律師看了確認沒有問題，徐新保證投資的條件不變。
“他當時非常缺錢，但又非常倔强，他認為對的會堅持，這是我們希望看到的企業家氣質。”京東上市，徐新接受《中國經營報》採訪時說。
在徐新看來，劉强東在京東做的最重要的兩個决定，一是擴品類，二是自建物流。自建倉儲物流，當時幾乎被所有人都不看好，但這讓京東形成了與淘寶的差异化競爭。
看德邦物流時，兩個因素最終讓徐新放弃，一方面當時德邦不賺錢；另一方面，公司員工罷工。不賺錢當然算不上什麼問題，徐新投資的很多項目一開始都是虧損的，但在當時，徐新把後者看得很重。
時過境遷，徐新意識到，其實員工罷工也沒有那麼重要。她和崔維星是中歐總裁班的同學，開玩笑說要把崔的照片掛在自己辦公室，時刻提醒自己是如何錯過德邦的。
“當時只看樹木不見森林，不知道做物流最關鍵的是網絡，佈局網絡的時候不賺錢是不重要的，等做到規模就賺錢了。”徐新在一次演講中反思道。
當下，最成功的投資項目收購了後悔沒投的項目，某種程度上，劉强東幫徐新達成了一次自我和解。
長跑的較量
京東物流開放之後，劉强東提出，未來五年京東物流自營業務必須低於一半，十年後不能超過20%，這才算成功。
京東物流最新發佈的2021年財報顯示，其2021年總收入1047億元，同比增長42.7%，其中來自外部客戶收入達591億元，同比增長72.7%，占總收入比例達56.5%。
從這個角度看，劉强東的目標實現了。
不過，京東物流繼續保持虧損，2021年淨虧損156.6億元，其中因“可轉換可贖回優先股公允價值變動”產生的虧損達到128.4億元。上市前三年，即2018～2020年，其分別虧損28億元、22億元與41億元。
崔維星堅持長跑，劉强東的執著與燒錢背後，其實也是長跑，但差异在於，劉强東堅韌果斷，崔維星謹慎穩重。
2018年1月，德邦在A股上市不久，崔維星與劉强東都去瑞士參加冬季達沃斯，這是兩人為數不多的一次交集。或許，今天的結局在當時已經開始書寫。
劉强東在與凱雷投資集團聯合創始人大衛·魯賓斯坦的對話中明確表示，京東物流正在進行融資，而且未來也會獨立上市。彼時，京東物流作為一家獨立的公司還不到一年。
而面對不斷加劇的行業競爭，崔維星表態，“未來幾年快遞行業可能會出現綜合購並，但現時我們並未考慮這條路。”
達沃斯歸來，德邦和京東物流開始各自作戰。
劉强東繼續重金投入，京東物流做倉配一體、“以儲代運”，後來明確要做一體化供應鏈服務。德邦以快運為基礎，在快遞領域加大投入，2018年年中，崔維星將公司從德邦物流更名為德邦快遞。
此後，德邦雙線作戰，快運領域被後來者順豐快運、百世快運、中通快運等超越，快遞領域主要做3-60kg的大件，卻沒有太大起色。
2021年，崔維星公開承認，“上市之後的剛開始還不錯，2019年股價又下去了，2020年在疫情之下略有起色。這三年，德邦快遞算是坐了一趟過山車。德邦快遞上市的時候我很驕傲，但這幾年我覺得自己謙虛了很多。”
運聯研究院執行院長李忠心是老德邦人，他撰文提到，“德邦最大的問題，是有限資源的限制下，同時押注快運和快遞，導致資源投入不足。快運作為現金奶牛業務，在沒有取得絕對市場領先地位的情况下，放弃了資源投入，導致了基本盤不穩固；從而誘發了增長乏力，市場競爭力下降。所謂的內部管理問題等，都是結果而不是根本原因。”
崔維星的謹慎穩重讓德邦經常“起個大早，趕個晚集”。
事實上，德邦2013年就涉足快遞。但在此之前，崔維星先請麥肯錫做了一個詳細論證，然後才開始實施。
據《每日經濟新聞》報導，快遞業務還沒正式開始，前前後後就花了5000萬。2008年前後，有人建議他做快遞，崔維星承認，“當時還是比較保守的，也不懂快遞應該怎麼做。”
對於快遞企業來說，電商件是一塊肥肉，通達系正是由此起家。進入快遞行業兩年後，崔維星才决定參加雙十一，而前兩年主要是場外觀摩。
德邦上市，同樣是著手早、落地晚。
據《中國企業家》報導，德邦2008年就開始準備上市，將公司總部從廣州搬到上海，實現3年盈利後遞交上市申請資料，2015年的股灾打亂上市行程，IPO被凍結。
2016年，通達系公司、順豐借殼上市，中通在美國上市，德邦被甩在身後。
崔維星希望看准再上，後來者居上，龜兔賽跑也能贏。“大家總是說抓機會，哪有那麼多機會抓？我們就是等人家看好了方向再進來，進來之後做得比人家强，這是我們希望做到的。”崔維星說。
然而，很多時候市場根本不會給機會，一招不慎，滿盤皆輸。
華為“門生”
據稱收購完成後，崔維星將繼續管理公司，“外界所流傳的綜合、裁員、合併等事件不會產生”。
京東物流也試圖向外界傳遞，收購後雙方將繼續保持品牌與團隊獨立運營，戰畧和業務方向整體保持不變。雙方將基於各自優勢領域展開深度合作，持續打造優質高效的一體化供應鏈物流服務，並提升快遞快運領域產品和服務品質。
崔維星是華為的“忠實門生”，自己對照《華為基本法》學習，號召全公司學習華為，德邦上市之後，甚至引入華為BLM（Business Leadership Model）模型，派高管到華為交流學習。事實上，BLM模型出自哈佛大學，華為也是從IBM學習引入的。
德邦學華為花了3000萬。崔維星認為，學華為不要看書，太虛就無法落地。他學華為一個主要內容就是訓戰，教德邦如何做客戶、怎樣分析，每個部門有什麼問題，談客戶之前應該怎麼做。
“華為穿了很多馬甲，實際上很簡單，就是掙錢，華為是招招看錢的。”崔維星總結，華為的覈心就是人力資源管理，就是績效考核、分錢機制，調動積極性。
達沃斯論壇期間，崔維星曾與華為副董事長胡厚聊天，稱華為的人力資源很好。胡厚告訴他，華為就是分錢機制，四個人的活兩個人幹，分三個人的錢。崔反問，怎麼分、怎麼調動積極性？胡厚回答，將數據公開，讓一線的人來分。
中國學習華為的公司很多，成功者寥寥。
2021年的一個行業峰會上，崔維星承認，自己學習華為也不扎實，很多時候學的是表面。其實華為怎麼做效益分析，都需要德邦研究很久。“德邦快遞學華為學了20年，越學越發現我們太驕傲了，學得太淺薄了。未來幾年，我希望多看到自己的不足，多學習，多認識，希望自己和德邦快遞在學華為、學順豐上更加謙虛、更加深入、更加仔細。”