從日本某公司睡够6個小時就發錢談人性化制度

近日,一則新聞引起了網友關注:11月12日,日本某公司為了員工能够擁有充足的睡眠,决定睡得越多的員工就發錢。員工用手機記錄睡眠的時間,超過6個小時獲得100積分,公司按照積分給予員工現金兌現。很多人會覺得這樣會降低工作量,但是公司這一政策一出,反倒令員工有了工作的積極性。這就是如今提倡的“人性化管理”。

近日,一則新聞引起了網友關注:11月12日,日本某公司為了員工能够擁有充足的睡眠,决定睡得越多的員工就發錢。員工用手機記錄睡眠的時間,超過6個小時獲得100積分,公司按照積分給予員工現金兌現。很多人會覺得這樣會降低工作量,但是公司這一政策一出,反倒令員工有了工作的積極性。

對此,不少網友這麼看:

“為了更好的剝削,一定是!”

“我能睡到公司破產”

“把工作做完,還要睡得好,那就是要員工提高工作效率啊!”

“老闆,我能申請這樣的制度嗎?”

面對如此人性化的公司管理政策,相信很多人也想要去這樣的公司上班吧?是的,一家公司的好壞,其實可以在管理政策上看的出來。很多公司表面上看著很人性,可是當你入職之後會發現各種管理政策都是坑,許多人也會囙此不滿而辭職,所以只有好的管理政策,才能够留住員工,讓員工變的更加積極。

一個同樣發生的日本的故事:20世紀30年代,世界經濟危機席捲全球,造成了日本經濟的大混亂,松下公司也承受著極大的壓力,公司不但銷售額大幅度下降,商品積壓、資金缺乏的情况也十分嚴重。為了有助於企業生存,一些管理人員向總裁松下幸之助提出裁員,縮小公司的規模。

然而這個計畫卻遭到了因病在家休養的松下幸之助的反對。不但如此,松下幸之助還採取與其他公司完全不同的做法:不减少工人的數量,反而實行半天工作的制度,薪水則按全天支付。他提出的要求是,全體員工要利用閒暇的時間推銷公司庫存的商品。松下公司的這一做法獲得了全體員工的一致擁護,令人意想不到的結果出現了,短短三個月的時間,公司積壓的商品就銷售一空,松下公司借此順利渡過難關。

松下公司的勵志故事表明企業和員工其實是一個利益共同體,如果企業能够真誠地對待員工,自然也會得到員工的回報。這就是如今提倡的“人性化管理”。

曾仕强大師語錄:“把人當做人看的管理,稱為人性管理。順著人性的需求來管理,可提高效益。什麼都在變,只是人性沒有改變。”

企業一般傳統的管理辦法大多局限於規章制度的硬性約束。例如我一個朋友所在某生產企業,就規定員工離職必須2小時搬離宿舍,辦理離職手續時,不但要檢查電腦,還要開箱檢查行李,防止你夾帶走企業資料。檢查時,不但翻亂你的東西,還把筆記本拿起來抖,怕裡面夾有資料。

還有某些HR同行,為了彰顯自己的工作業績,直接把員工福利都取消,以為自己能替公司省錢,自己就可以在老闆面前邀功了。殊不知比起省錢,老闆更喜歡的是開源,有新項目做或者融到錢。另一方面,成本是可以算出來的,但是團隊人心的失去,你是沒辦法衡量的,最終會傷害到企業的雇主口碑與長期發展。

但與此同時,我們也看到一些企業文化建設做得出色的企業則擅長培養“自燃性”的員工:這些員工積極向上,不用鼓勵也能自己主動把工作做好,甚至把不屬於他工作範圍內的工作,也提前做好了,讓領導感覺到放心,但他們並不是主動去關注回報,更多的是專注於怎樣創造價值,想辦法讓新想法、創意落地,轉化成價值,為公司謀福利。

而他們就真的不關心薪資了嗎?

不是的,當薪水低於行業平均水準,甚至是維持不了他們正常的生活時,他還是會專注於薪水與收入是否成正比。當過了一定的標準線時,這些員工就會進入自我實現狀態,積極把事情做好、把不是自己的事也攬進來一起做了,目的就是輸出創意型的價值,為公司帶來收益,這才是激勵的本質,也是人性化管理的本質。

既然把員工當作工具、牛馬的時代早已過去,我們該如何做好人性化管理呢?

  • 第一制度設計從人性的角度出發,時刻考慮制度是限制員工還是激發員工

  • 人性化管理,就是人性為本,制度為形。也就是說,制度的落腳點是人,是要靠員工去執行的。所以前提是,員工一定要認可這個制度,如果老闆將制度強壓給員工,一定會激發員工的反抗情緒,新增企業人才流失率。

    好的制度設計應當改“逼”為“激”。我身邊的一些HR同行,或是企業高層管理者通常採取的管道是“逼”,他們認為人天生就是“懶惰的”,都是靠逼出來的。但我認為好的制度設計應當儘量避免將人框死在制度的屋簷下,逼是管理手段中比較簡單粗暴的方法,應當儘量少用,好的制度是大家樂於去執行,而不是被逼去執行。人的能力及潜力是可以通過制度有效的激發出來的。

    有個著名的案例,在二戰期間,美國空軍降落傘的合格率為99.9%,這就意味著從概率上來說,每一千個跳傘的阿兵哥中會有一個因為降落傘不合格而喪命。軍方要求廠家合格率必須達到100%。廠家負責人說他們已經竭盡全力了,99.9%已是極限,除非出現奇迹。當時的巴頓將軍就做了一個决定,每次交貨前從降落傘中隨機挑出幾個,讓廠家負責人親自跳傘檢測。自此,奇跡出現了,降落傘的合格率達到了100%。

    從上面這個例子中,我們看到巴頓將軍是一個軍人,他並非一個企業管理者,但是他的這個改變卻把供方的負責人的潜力完全發揮了出來,而且美軍也無需為此多花一分錢。囙此一個好的管理者一定也是一個制度設計的高手。

  • 第二從傳統的管控式管理轉變為賦能式管理

  • 以前我們做管理時只需要做一件事,那就是取得績效、實現目標。但現在,我們還需要完成另一件事,就是如何讓人在組織中有意義。我們只能通過讓人在組織中有意義這件事,才能解决效率與真實的顧客和企業在一起的問題。否則,組織可能就會在不斷變化的環境中被淘汰。

    面向未來,管理的覈心是啟動人。囙此,一個優秀企業的管理管道將是不斷地啟動人,讓更優秀的人不斷加盟進來。

    當前,互聯網以全新管道顛覆著傳統行業的同時,更顛覆了傳統的企業管理管道。未來的企業必須有超越傳統的運作管道,對外能够對複雜多變的外部環境作出更快速的反應,對內又必須能够持續激發精英員工的內在動力並在工作中持續為他們賦能。

    舉個例子,某次我去一家公司,這家公司其中一個員工很認真地跑來給我遞上一張名片,名片上寫著【首席員工】的頭銜,他說:請一定要認識我。這事給我留下很深的印象,我相信他會很努力的當首席員工,不會被別人超越,這就叫機會和平臺。

    而講賦能管理,最重要的就是給員工機會和平臺,因為在責任之下人是可以成長的。

  • 第三人性化管理並非“任性化管理”

  • 案例一:某員工與客戶爭吵,引發客戶强烈投訴,老闆在處理中瞭解到該員工最近家裡發生了一些事情,導致該員工心情不好情緒波動,最後決定不按公司客訴規定處理此事。

    案例二:某員工偷了客戶的東西被發現,領導正準備將其開除,有同事說情稱該員工家庭困難,於是領導法外開恩。

    思考:以上兩個案例是不是人性化管理?人性化是人情化、任性化嗎?

    現時不少企業都在大力推行人性化管理,取得了很好的效果。但也有一些企業陷入了管理誤區,把人性化管理當作是一種單純的人情關懷,過度人性化就成了“任性化”,讓企業成了無紀可依、無章要循。

    著名的管理大師傑克·韋爾奇曾告誡人們:“管理者在管理的時候可以講人性,也必須講人性,但一定要嚴格執行制度,學會扮黑臉。”

    在韋爾奇的回憶錄裏,記錄了這樣一個小故事:韋爾奇的副總對別人說:“昨天晚上,傑克請我吃飯,他非常熱情地替我夾菜,還為我斟酒,吃完飯和我擁抱,但是我知道,那個老傢伙叫我離開的决心是不會改變的。

    ”三天之後,在傑克·韋爾奇的授意下,副總被人事部辭退了。傑克·韋爾奇的做法表明,管理者可以對員工表現出人性化的一面,去關心員工、與員工談笑風生,但是涉及到原則性的問題,就應該回歸到客觀公正的立場,决不能把私人感情和企業管理規定攪和在一起,在處理違反制度的問題時摻雜個人私情。

    囙此所謂的“人情管理”、“寬鬆性管理”只會讓企業越來越糟,處處都是好好先生,事事都在和稀泥;而“人性化管理”則不一樣,它會讓你感覺到公司的溫度,工作目標更明確,工作激情更高漲。

    睡够6小時就發錢這樣的“好事”,確實讓人羡慕,而其背後的管理之道卻值得我們深思。

    我相信那些優秀企業的員工,更多會表現人性善的一面,並非這些企業善於篩選“性本善”的員工,而是通過管理把員工引向善的行為。

    善惡是人性的兩面,其表現是哪一面,取決於你如何管理。

    本文標題: 從日本某公司睡够6個小時就發錢談人性化制度
    永久網址: https://www.laoziliao.net/doc/1641952608446525
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