“夫妻店”當當是如何一步步輸掉未來的?

近幾年來,每年雙11都成為電商爭風頭的舞臺。從早幾年天猫為主的1+N混戰,到如今的天猫主角、京東配角外加一群無名群眾演員的偶像劇,多少曾經的角色英雄遲暮,含恨退出競爭。這其中就有一個聽起來很響亮的名字:當當。當當如今的邊緣化,難道真的就是歸結為上市這麼簡單嗎?

近幾年來,每年雙11都成為電商爭風頭的舞臺。從早幾年天猫為主的1+N混戰,到如今的天猫主角、京東配角外加一群無名群眾演員的偶像劇,多少曾經的角色英雄遲暮,含恨退出競爭。這其中就有一個聽起來很響亮的名字:當當。

當當之所以引起外界的關注不是因為雙11,而是它剛好在雙11前夕完成了私有化,從美國紐約證券交易所退市。在當當網宣佈私有化行程正式完結後,CEO李國慶帶著幾分解釋的意味對媒體說,“從現在來看,當初上市是一個失誤。”當當如今的邊緣化,難道真的就是歸結為上市這麼簡單嗎?其實未必,細究下來,當當的漸行漸遠實屬必然。

經營策略短視,贏了眼前輸了未來

和對手相比,2010年底成功上市的當當是帶著領頭羊的主角光環出場的。然而早期的電商盤子非常小,而等待拓荒的市場大到驚人。當當領先的一小步並不代表能够在市場上佔據領導地位,更別說在未來保持不敗。

這個世界變化之快,真的是令人眼花繚亂,當當對標的偶像亞馬遜從早年的網上書店到網上超級市場,再到如今的高科技互聯網企業,企業定位多次調整。之前的小弟京東,也從3C数位自營電商發展成為跨越電商、物流、互聯網金融、O2O為一體的綜合性互聯網企業。與其他對手隨著市場競爭態勢變化而不斷調整自己定位不同,當當十多年過來仍然不自覺地把自己定位為網上書店,給外界和用戶留下的也只是個在網上賣書的印象。

這個固有印象相當於劃地為牢,當當被自己圈在了一個狹小的市場之內。且不說紙質書受電子化的影響一直在走下坡路,就算維持原狀當當能拓展的市場也非常有限。以2011年為例,當年圖書市場碼洋約為1063億元,其中商業流通市場是726億元,以現洋7折計圖書流通市場約500億元。即使線上滲透率達到80%,當當吃下其中一半也不過200億元的量而已。而實際上當當最高季度營收才25億元,離每年200億元還非常遙遠。

當京東從3C数位殺向圖書類目時,李國慶認為“燒錢”不可取,無法贏利的銷售額毫無意義。不過他只看到了財務上的數位,卻沒看到“燒錢”背後的巨大價值。京東通過價格戰爭奪到更多的用戶和訂單,攤薄了物流成本的同時還鞏固了自有物流的覈心競爭優勢,而其中的虧本很大一部分則以折舊的管道實現了資金回籠。而這些,都是隱藏在財報之後的無形價值。

下圍棋有一個攻强不攻弱的說法,與其攻擊弱棋讓對手做厚做大,不如攻擊對手的强棋遏制其優勢的蔓延。當當的選擇恰恰相反,它沒有主動開拓新的市場,卻去攻擊身後的對手,結果自己沒强大,反而讓淘寶、京東做大做强。這一點不如劉强東有遠見,京東一直盯著市場領先者不放,先打當當的圖書,然後打線下蘇寧國美的3C数位,再接著開放協力廠商平臺拼淘寶的服飾家居,現在又把目標盯在大家電、線下量販店和生鮮上。每一步都非常明確,瞄準更廣闊的市場前景,最終非電商品和協力廠商平臺的迅速發展,幫助京東成為行業巨頭。

正確的策略能讓企業走在通向未來的路上,而錯誤的策略則把企業帶向死胡同,儘管開始看起來很光明。當當的經營狀況相對健康,但喪失了市場份額和前景,正所謂贏了眼前卻輸掉了未來。

這些年,當當錯失的種種策略

說當當沒有看到圖書市場的局限性,其實也有些冤枉了它。事實上,當當很早就開始進行品類擴充,圖轉服、圖轉百推出的時機一點都不晚。

儘管服飾和百貨類為當當帶來了一部分的營收,但當當卻沒有實現轉型或突破,成為垂直類目的領導者。最重要的一個原因,是在“圖轉服”“圖轉百”以及後來的海外購業務中,當當堅持所謂“用戶一致”,即圍繞買書的人群展開周邊的衍生業態和服務,而非另外開拓更加龐大的市場。百貨、服裝、電子產品等市場規模動輒超過1000億的業務只能以圖書陪襯的管道存在,也就是說,當當並沒有真正把戰略重點放在新業務上,指望新業務出彩不太現實,畢竟競爭對手這麼多,何况人家比你更重視沒理由做得比你差。

與“圖轉服”“圖轉百”相比,當當在数位3C類目上的態度更是奇怪。當時京東點名要打當當的圖書,作為反制當當也表示要進入3C領域。2011年8月李國慶在2011互聯網大會上公開表示,“當當網做3C產品只是權宜之計,若對手放弃當當也會放弃。”這註定了當當的3C業務難以做大,奇怪的是居然把底牌告訴對手,令人無法理解。

類似的虎頭蛇尾情况,還可以追溯到更早的時候。早在2005年,當當就曾高調宣佈要開通C2C平臺,以當時江湖地位和實力,當當確有能力與淘寶一較高下,甚至確立電商大佬的地位。但不知道什麼原因,其C2C平臺“當當寶”上線沒幾天就偃旗息鼓被徹底拋弃,當當也囙此錯過了最好的一個市場機會。

2011年入駐天猫,有人認為是李國慶務實的表現,但對於長遠發展其實是一招昏棋。除了獲得了眼前的少數流量以外,當當此舉除了强化天猫的市場地位外毫無所獲,更是把自己降格為一個電商賣家。從此之後,當當在中國電商市場的占比便逐年下降,2015年降至1.3%。雖然排名第7看來不算太壞,但與天猫和京東的差距拉開至十數倍,實際已經出局。

核心競爭力缺失,一切口號都是空

關於為什麼要私有化,李國慶解釋為上市是個失誤,並稱“上市之後會有各種對盈利的要求,經不起虧損,於是就捆住了手脚,而在高速爆發的行業中必要的虧損是需要的。”

這個解釋實在過於蒼白,上市對公司的制約並非單獨針對當當一家,很多公司上市後仍然取得了快速的發展,比如對標的亞馬遜和原來不屑的京東。另外這也和上市之時他自己的說法大相徑庭。在問到當當成功上市為其帶來數億美元資金時,李國慶表示這筆資金將用於堅持低價、持續打價格戰,另外一個用途是改善客戶服務體驗。

在對外解釋近幾年為什麼發展不如對手時,俞渝2014年在一次演講中把當當融資少而競爭對手後來的融資規模更大歸納為重要原因。的確,當當上市時市場環境不佳,估值和融資不如後來者的高。但不要忘記了,當當上市拿到融資的時間比其他公司要早得多,加上流量和用戶都佔據領先,而對手則當時處境非常困難。

一個手握重金的領先者坐視對手成長反超,這顯然不是後來人家融到了更多錢能解釋過來的,只能說當當並沒有及時構建起自己的核心競爭力。

書箱作為沒有太多差异化特徵的標準品,有利於電商拓荒,加上在當時圖書電商市場處於空白,而李國慶在圖書行業有著資源優勢,成就了當當的快速崛起。當當早期的成功,更多是複製亞馬遜模式的幸運。複製他人之外,當當沒有自己成功的策略創新,囙此面對國內電商市場新形勢時,當當往往難有對策以致於上下失守。

知乎網友“洛水無花”說了一件趣事:他的朋友參與了“敢做敢當當”的創意策劃,據說李國慶非常欣賞,給團隊發了總裁獎。於是朋友在他面前炫耀,他便問:“你們敢做敢當當的口號覈心是什麼?優化了售後退換貨服務,還是提高了送貨速度,或是讓利力度更大?”頓時把對方問住,因為這只是一個口號而已,並沒有任何價值支撐。

這件趣事卻很形象地說明了當當的困境:除了內部成本管理之外,當當似乎沒有拿得出手的核心競爭力。自營正品原來算一個,但和京東、亞馬遜一比就成了必要生存手段。送貨效率遠不如京東、亞馬遜,甚至也被天猫賣家超越,其售後和服務水平也落後於對手。除了響震天的口號,當當能拿什麼來和對手競爭?

夫妻店存管理缺陷,缺乏糾錯能力

在上市的電商公司中,夫妻檔的當當顯然是個異類。內舉不避親,外舉不避仇,兩口子做好企也不是沒有可能。像SOHO中國的老潘兩口子不也幹得挺好嘛,夫唱婦隨或婦唱夫隨,只要能把企業做好,哪種管道並不重要。

當當效仿亞馬遜,從最容易做的標準化類目圖書開始創業,迅速在國內荒蕪的電商市場上崛起,成為當時的領軍企業,夫妻店結構的穩定和家庭式成本管理的高效率都功不可沒。據當當老員工說,當當的物流曾經極度節儉,節儉到把一根鉛筆截成幾段給員工用。為了節省成本,當當在上市時不但沒請媒體捧場,甚至連自己的公關員工都沒有帶上。

從傳統的財務角度上看,當當上市後倒也能算得上成功。運營成本控制得當,營收穩步增長,甚至在虧損成風的電商行業中還能保持著難得的較長期贏利。與老潘所處的房地產業為相對平穩的傳統行業不同,當當所在的電商行業正處於爆炸式增長的發展初期。夫妻檔基於家庭利益和關係的局限性,看不清未來前景,導致策略失誤和執行不力。前面已經羅列了當當的很多這種現象,很可能就是夫妻檔所造成的。

夫妻檔還容易因為家庭關係而影響工作,比如說因為兩人家裡鬧了衝突便很可能把情緒對抗帶到工作中,影響了正常的決策和執行,成為妨礙發企業發展的絆腳石。

最要命的是,夫妻檔主導的公司管理體系中,沒有有效的監督和糾錯機制,一旦經營管理中出現了錯誤將無人指正。李國慶夫婦股權和投票權一家獨大,中小股東根本沒可能封锁他倆,要不然當當的私有化也不可能如此順利。在股權獨大的情况下,羅永浩的大嘴仍被公關部門終結,甚至失去了微博管理權,這就是現代化管理制度的優勢。而在夫妻檔之下,沒有歸屬感的員工根本不敢或不屑指出老闆的錯誤。李國慶和管理團隊一次次地犯錯,直到原來僅有的優勢消失殆盡。

夫妻店有著天生的管理缺陷,為現代企業管理制度所擯棄,但當當股東和管理層卻一直沒有意識到。當當失敗的根本原因,最主要就在於夫妻檔落後的管理制度。

展望未來,誰才是當當的最佳接盤俠

在當當網完成私有化行程的公告中,有一段對未來發展方向的表述:“本土中產階層迅速崛起、消費陞級、文化大發展,將會給當當帶來重大拓展空間。從美國股市退市,有利於當當網抓住新的歷史機遇,融入本土迅猛發展的消費市場和資本市場。”

關於當當的未來,李國慶多次表示垂直電商具有美好前景,並舉出了國內的唯品會、聚美優品和1號店,以及美國Warby Paker(眼鏡垂直電商)和Zappos(鞋子垂直電商)這樣的成功例子,暗示當當將向垂直電商轉型。還有人給當當建議一些新的轉型方向,比如介入內容出版,綜合上下游產業鏈,或是向著社群化、專業化、平臺化方向發展,等等。

但外界很少有人認為它能够獨立地繼續走下去,被收購是遲早的事情。長江商學院電子商務研究專家蔣德嵩就直言:“當當最好的出路就是賣給京東商城,就像1號店一樣。”不過這句話只有一半說對了,且不說李國慶能否解開心結,京東也沒有收購當當的必要理由。當當現有的用戶、流量、人才、資產對京東意義不大,收購當當並不能帶來多少利益,相反可能造成用戶轉投亞馬遜或天猫。

當當的最佳接盤俠另有其人,圖謀轉型的電商如蘇寧和國美,以及轉戰線上的傳統企業如萬達都是不錯的選擇。對於份額落後的他們來說,當當的千萬用戶、專業化的電商團隊都是不可多得的資產。

蘇寧、國美都在經歷著商品去電化的轉型,當當的圖書、服裝、百貨類目能較好地滿足類目擴充的需要。而萬達一方面可以把網上業務綜合到飛凡平臺,另一方面可以充分利用地產資源優勢發展實體書店,或是像時光網那樣拓展大內容產業。

不過,其中又以國美最為合適,理由如下:

1、蘇寧有阿裡流量加持,相比之下國美更加迫切需要新的流量來源;

2、國美轉型較晚,電商人力資源比較貧乏,收購當當可直接獲得大批專業人才;

3、國美一直保持贏利且基本未出手收購,資金比較充裕,反觀蘇寧四處出擊資金吃緊;

4、國美的直接對手是蘇寧,如果讓蘇寧得手將會更加被動。

2015年國美線上的網絡零售市場份額為1.6%,當當為1.3%,二者相加則達到2.9%,與蘇寧的3%相當,一舉縮小與對手的差距。通過收購,國美獲得了用戶和流量,在類目結構上更加均衡健康,有利於提升競爭力。而對於李國慶來說,與其繼續折騰當當所剩不多的殘餘價值,不如賣掉公司實現最終套現,何嘗不是好事一樁。

本文標題: “夫妻店”當當是如何一步步輸掉未來的?
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