阿裡巴巴的張勇味兒越來越濃了。
2017年年底阿裡入股高鑫零售，花了224億港元。而收購的主角之一大潤發董事長黃明端，到現在都沒見過馬雲，從始至終交流對象都是張勇。
你辦事，我放心。不知道馬雲有沒有跟逍遙子（張勇的花名）說過這句話。當然，像收購餓了麼這種，資金總額達到95億美元，破了中國互聯網圈紀錄的大case，張勇還是給馬雲打電話彙報過的。
馬雲有理由放心。
在張勇擔任CEO的第三個年頭，阿裡繼續高歌猛進。最近公佈的2018財年財報顯示，阿裡營收增幅達到58%，創下了上市以來最高增速。如此快速的增長發生在一個市值超過5000億美元的龐然大物之上，不禁讓人想起郭士納那本書——《誰說大象不能跳舞？》
製錶：《中國企業家》
阿裡並非沒有挑戰，特別是在2017年市值突破3000億美元後，阿裡成為規模龐大的“經濟生態體”，邊界不斷擴展，和外部世界關係不可避免地發生變化。從2017年年中的菜鳥與順豐之爭到年底的烏鎮飯局，阿裡對自身的定位，以及和對手、夥伴乃至整個外部世界之間的關係，都和以往有所不同。
與此同時，騰訊又一次抄了阿裡的後門——上一次是在2014年春節，微信紅包“奇襲珍珠港”——馬化騰舉起“去中心化”大旗，和阿裡線上下零售領域寸土必爭。而在微信生態中快速生長起來的拼多多等社交電商，則沿著淘寶的歷史足迹，向阿裡發出了挑戰。
製錶：《中國企業家》
和“紅包之戰”不同的是，這一次阿裡並沒有拉響警報，不曾像之前那樣“凝視對手”，以至於不自覺地亦步亦趨。如今阿裡處之泰然，既明了自己的長處，也知道自己的限度，頗有些“他强任他强，清風拂山崗”。
阿裡和世界的關係，2018年以來有所緩和。阿裡已經很久沒有打口水仗了，今年互聯網大戰的主角們，大都是烏鎮飯局的座上客。
阿裡為什麼不焦慮了？
“因為我的個性，”藥片在張勇心裡，“焦慮有什麼用呢？沒有用。你必須做好你自己。”
日前，張勇接受了《中國企業家》的獨家專訪，對於外界關心的問題——拼多多的挑戰、騰訊的逼近、和馬雲的關係等等，張勇一一作了回答，這可能是張勇目前為止最開放的一次訪談。
在2017年的一篇文章裏，我把張勇形容為“AI”：極其理性，邏輯嚴密，算度精准，不知疲倦，很少犯錯。張勇對此表示認同，不過有一點，他表達了不同意見，“我是一個非常感性的人，只是感性表達的管道不一樣。”
儘管一直處在硝烟之中，但在這個用一條命把阿裡這個遊戲打通關的上海男人眼中，商業本質上是個高級遊戲，競爭遠不像看客認為的那樣你死我活，“我從來不把別人看成敵人，也不把毀滅別人當成樂趣”。王興公開指責阿裡沒有底線，張勇的回應是，希望有朝一日和王興喝喝小酒。
這並不意味著張勇心裡沒有火。像其他阿裡人一樣，他反復強調“因為相信，所以看見”。“果斷”和“All in”是阿裡CEO激賞的品質，他渴望投入火中，鳳凰涅，顯然也希望他手下那幫leader們這樣幹——“如果你只是為了做好而苟活著，有什麼意思呢？”
商業領域的激烈競爭，在張勇看來，非但不是壞事，反而是一種幸運：“你必須時刻醒著，睡覺也得睜著眼睛，你必須不斷去學習、創新。最怕的是獨孤求敗，這個世界上沒有任何東西是不可以被超越的。”
“我享受這種狀態。”張勇說。
以下是《中國企業家》專訪張勇的部分對話內容：
關於挑戰
在商業領域，熱鬧和競爭從來不斷。好處是什麼？你必須時刻醒著，睡覺也得睜著眼睛，必須不斷去學習、創新。最怕的是獨孤求敗，這個世界上沒有任何東西是不可以被超越的。
CE：以拼多多為代表，借助於微信崛起的新一代社交電商，會對淘寶構成威脅嗎？
張勇：任何行業總是會有新的進入者，拼多多走到現在這個階段，至少說明它過去切入的路徑是有效的，但是它本質上其實不是社交電商，社交還是裡面的一個淺層次的東西。
對阿裡來講，還是要看用戶價值，要用發展的眼光看用戶價值。
我一直跟團隊說，我們不可能再走回到三塊九賣一雙日拋型的鞋，還包郵（這條路）。還是那句話：你是因為看見而相信，還是因為相信而看見？你要相信整個消費在往上走。
便宜當然每個人都喜歡，甚至是最大的用戶價值。但同時，每個人都想要好東西，他付了便宜的錢，但是也希望能夠有好東西，這裡邊可能會發生一些mismatch。那天有朋友買了一個充電板，3.9元還包郵，我怎麼看都不敢用，怕觸電。
CE：但淘寶也推出了特價版，這是否可以看成對拼多多的因應？
張勇：什麼叫特價——產品品質必須保證在一個水位上，低價和劣質不能劃等號。這個度是很難把握的，但是你必須要去把握，不能走歷史的回頭路，哪怕在近期看，損失了一些用戶，但我可以說，現在大量用戶都流到淘寶來了。只要連續三次不滿意，用戶肯定到淘寶來。你就當成在幫我開拓農村市場，教育用戶好了。
還是要從發展的眼光看未來，你要相信用戶最後要什麼。當然不是說每個人都要消費得非常高大上，不是這樣的，但是在每個消費層級上，你要給他適合的東西。
我們前一段有過討論：到底是消費陞級，還是消費分級？消費陞級和消費分級是有關係的兩件事情，這兩件事情不是對立的。第一，消費肯定要分級；第二，消費陞級一定是趨勢。
你要做到的是在不同的消費分級裏進行消費陞級，這樣這個社會才有進步。一塊錢包郵、兩塊錢包郵那些東西，不符合規律。
CE：現在有一些電商主打消費陞級，比如說網易嚴選，為什麼網易嚴選先做出來了，淘寶心選之後才做？
張勇：創新有很多細分維度。問題關鍵是：做一個業務，還是做一個生態？
今天淘寶已經是一個超大規模的生態，體內會自然孕育出很多東西來。而新進入者進入市場，一定會選一個獨特的視角，切入一個具體的業務。
阿裡一直在做生態，過去十幾年經歷了很多競爭對手，比如今天你談的網易，過去可能談的是拍拍網等，這個行業在不同階段總會有新的進入者。
對於阿裡來說，生態意味著高度。
這就像爬山。今天阿裡也許已經站在了一萬米的山峰上。有些人也想爬這座山，一開始只要（細分領域）切得越准，目標受眾定位清楚，用戶價值選擇清楚，爬的速度會越快。這就是創造一個新業務的典型做法。
但問題關鍵是，規模的天花板和這群人需求的天花板在哪裡？是爬到500米就開始减速了，已經喘氣了，到800米就爬不動了，到1000米就停下，還是能够爬到3000米或者5000米？
對阿裡來講，最關鍵的是怎樣利用生態的力量，不斷去學習。當然自己也要創新，也要學習業界好的東西，和我們的生態融為一體。
值得慶倖的是，我們身處一個所有人都高度關注的行業，商業離錢最近，大家都想進入這個行業，變現或者重新創業。在商業領域，熱鬧從來不斷，競爭從來不斷。好處是什麼？你必須時刻醒著，你睡覺也得睜著眼睛，你必須不斷去（學習、創新）。最怕的是獨孤求敗，就是有一些東西大家都習以為常了，我想幹嗎就幹嗎，或者說反正我已經這樣了，你們不可能超過我。這個世界上沒有任何東西是不可以被超越的。
CE：阿裡有過這樣的時候嗎，覺得可以松一口氣的時候？
張勇：沒有。
CE：一直都處在高度的戒備、緊張當中？
張勇：也不叫戒備，戒備是沒有靈感的。我的意思是你要去享受這個過程，你要enjoy這個狀態。
商業的本質是一個為用戶創造價值的高級遊戲，你的心態要輕鬆，你要做創造者，通過創造性的方法贏得競爭，而不是用大家玩命的管道。
CE：你能容忍阿裡在某一些分賽道上暫時落後嗎，比如說心選之於嚴選？
張勇：在淘寶的平臺上，有千千萬萬的“嚴選”。心選只是淘寶裡邊孵化的一項業務。我們的打法是大生態的打法，或者內部來講，是集團軍的打法。阿裡任何一條戰線，任何一個縱隊，任何一個兵團，在市場上都能找到非常強勁的競爭對手，但關鍵是，我們是一家人，我們所有人加起來，能創造什麼樣的化學反應，怎麼樣建立一個體系的優勢，這個是很重要的。單個（業務）要有銳利度，但還是要有一個體系的優勢。
CE：馬雲在不久前舉行的物流峰會上說先投一千億，不行再投幾千億，菜鳥和四通一達什麼時候能在用戶體驗方面追上順豐和京東？
張勇：菜鳥有點像一個湖，或者一個海，這個裡面有不同的船，你不能拿一個湖跟一條船比。水上有大大小小的船，有落地配、有幹線、有倉儲這些。覈心就是水——上善若水，船能不能跑得更快、更穩、更好，關鍵在於水。
這幾年中國的速遞行業發生了驚人的變化。體驗和效率應該並重，當然需要好的用戶體驗，但是也要好的運營效率。
這幾年四通一達的市場份額是極速上升的，如果四通一達的體驗沒有進步，是做不到這樣持續上升的。當你近距離去看菜鳥與他們的合作，你會發覺四通一達已經在發生脫胎換骨的變化。他們的大型分揀中心裏，自動化設備已經不稀奇了。
CE：但用戶這方面的體驗還不是特別明顯。
張勇：今天還處在第一階段，只是在一個局部的工作範圍內採用了數位化，還沒有做到全域的數位化。
我很喜歡講一個詞，叫“全域優化”。如果沒有產業鏈端到端的全域優化，就很難發生一個至上的化學反應。現在物流行業發生的是局部的化學反應。
為什麼整個過程不能精細化？我覺得這是有可能的。我腦子裏的“新物流”是什麼？我認為到每天10億個包裹時，包裹的樣子跟今天一定不一樣。如果還是一樣，那就是我們整個社會的災難。綠色環保的根源不是說用多少環保資料，而是說你讓它不用或者少用包材膠帶。我覺得最終是要追求這個高度的。
CE:2017年菜鳥和順豐發生了嚴重的爭執，這種爭執還有可能發生嗎？
張勇：你們覺得嚴重，是因為兩個公司在行業、社會有廣泛影響力，同時也是因為兩個公司的爭執影響到了成規模的用戶，所以看上去嚴重。
但是，從我的視角來講，這更像一個大的作戰體系裡面，有一支方面軍的一個前線部隊先頭團，沒有搞清楚情况，跟當地友軍發生了摩擦。
這個時候很重要的是，你不能被情緒所左右，更不能被輿論所左右，這個時候看熱鬧的人不嫌事大。
後面阿裡、順豐，以及郵政總局，大家處理得都很好。作為整個阿裡經濟體的管理者，你必須保持高度的冷靜。其實在很多領域，大家是競合關係。你在這個領域可能跟他會有一些競爭——商業一定會有競爭——但在其他的領域也許在合作，這是必然的。不存在非黑即白。
CE：你和王衛交流頻繁嗎？
張勇：我和王衛很早就認識。其實不光是和順豐，包括跟其他公司，我一直都說專線電話不能斷，溝通不能斷。下麵小孩子打架，大人不能跟著起哄，你必須要搞清楚到底是怎麼回事。
出了事，第一自己家裡家教要嚴，先回家看自己的問題，不能小孩子在外面打架，一看外面已經有很多起哄的了，家長腦子一熱，跑出來也跟著吵。其實沒有什麼事情，我覺得只要大家奔著往前走，保持競合的關係客觀思考，其實沒有什麼大不了的事情。
CE：不能把順豐拉到菜鳥這張網絡裏，你覺得遺憾嗎？
張勇：阿裡跟順豐有很多合作。順豐也是整個物流產業裡邊非常重要的一分子，我們跟順豐的合作非常廣泛，在很多領域，進口、末端、倉配，我們有很多合作。今天阿裡的平臺上，很多商家的貴重商品遞送仍然喜歡順豐，我們也非常樂意推順豐，因為用戶喜歡，商家也喜歡。
關於合作夥伴和投資
如果你追求穩定，那就別上我這裡來，我這裡肯定不穩定，也不敢保證你一定能成功，但是我能保證你一定能折騰。
CE：作為你的新零售特別助理，張旭豪表現怎麼樣，外界有一種觀點，認為張旭豪有可能過一段時間會走。
張勇：今天既然我們達成一致，他能够把餓了麼交給阿裡，我相信他已經想清楚。對他來講，可以通過阿裡這個大的平臺和視窗，看到一個紛繁複雜、充滿新機會的商業世界。他年紀很輕，不可能天天去釣魚打高爾夫，肯定要做點事兒。你以後也可以問他，他還是有很多新想法的。
CE：給張旭豪等被收購進阿裡的高管們製定過什麼KPI？
張勇：一個業務要不要KPI？肯定要有。但是一個leader活著是不是為的只是這個KPI？肯定不是的。
我把管理者分為manager和leader。一個manager可能就是manage business，管理業務，拿到預期結果——這就是KPI。但一個leader的使命是帶領這個團隊，不僅要拿到結果，同時還要創造未來。我們要的是leader。
CE：創造未來？聽上去有點虛。
張勇：阿裡需要的是為未來去佈局。今天的成功是因為過去我們做的一些事情，未來會不會成功，得看你今天能不能布好局。如果只考慮當前結果，你會失去很多未來的機會，甚至做一些短視的事情。
這也是為什麼在中國，外國企業在很多領域幹不過中國本土企業的原因。外企（管理者）是一群manager，我們這邊是一群leader，他不care（短期結果），他做得不好也沒有人能解雇他。
你要有這樣的一種勇氣：這事兒我做不好，這世界上沒人能做得好。
CE：你這麼自信？
張勇：你必須要有這樣的自信。
CE：但他們要是做不好，有可能會被你解雇。
張勇：對。可能結果確實不是每個人都能够打通關，但你必須要有這個（信心）。如果你只是為了做好而苟活著，有什麼意思呢？
CE：創始人進入阿裡之後，心態上有可能是創業者，但身份上是manager，那時候他如果不All in怎麼辦？
張勇：那就換掉他。因為我們不希望管公司的是個manager，這很重要。我不斷跟團隊強調的就是這一點，改天你去採訪馬老師（馬雲），可以問問他張勇是不是一個經理人？如果我是一個經理人，他肯定不會把阿裡交給我的。
CE：馬雲平生最恨職業經理人。但創始人有產權，到了大公司裏產權就沒有了，你怎樣保證他始終有leader的心態？
張勇：首先要有激勵措施，要讓風險和收益成正比。其次要激勵他們注重長期收益。
這幾年有不少新進入阿裡的leader，大都在各自的領域有20年以上經驗，我跟他們說，我是來找人的，我不是來招人的。這話是華為的任正非講的，我非常贊同，太有共鳴了。找人首先是用心去找，其次大家是平等的，互相討論——這很重要，如果沒有討論的樂趣，其實就是一個工作和任務。
我經常跟他們說，來，我們一起折騰點有意思的事，二三十年以後，你可以說給你的孫子聽。如果你追求穩定，那就別上我這裡來，我這裡肯定不穩定，也不敢保證你一定能成功，但是我能保證你一定能折騰。
CE：外界對阿裡有一種刻板印象，覺得阿裡投資企業的目的就是為了控股乃至收購。你怎麼看這種觀點？
張勇：阿裡的投資是多元化的，並非全部都是收購，有大量的投資是參股；但在重要的戰畧項目上，我們選擇了收購。為什麼？首先，我們認為這個領域非常重要。其次，如果想發生化學變化，就必須要打通血脈。
不然只是你好我好大家好，也許短期內對這個企業表示了尊重，但長期來看，今天打通血脈，是為了企業未來發展的輝煌，這才是最終能讓大家真正開心的事情。
當然，不同的人的視角不同。如果創始人抱著夜郎自大的想法，你很難跟他產生共鳴。
但是，我們今天能不能通一通？其實就是有一個共同平臺，能够面向未來，讓我們做的事對用戶更有價值，更有創造性。這個事第一願景上要打通，第二打通血脈的過程一定是曲折的。打通了血脈，真氣亂竄，也不一定能搞好，反而走火入魔也有可能。
這恰恰是我們負責任的表現，我們就要對這個事情負責任。說白了，收購是一種擔當，如果你不擔當，只投錢就行了。投五個一樣的，其中有一個行，就賺了。第二種不負責任的投資策略是我先投一匹馬，那匹馬跑得不好，跑瘸了，那我再投另一匹。
我們不這麼幹。大家心意相通，你把你的馬交給我，那它就是我們共同的馬，我得把它跑好。
我不能說這個馬跑得不行，就扔下它，再去搞一匹。反正就像打麻將“飛蒼蠅”，站在贏的人背後加一點錢，也不上臺，就“飛蒼蠅”，賺外快。
CE：按照馬化騰的說法，通路都掌握在阿裡那裡，所以合作夥伴沒有安全感。
張勇：現在實際情況是，不跟騰訊合作的公司通路都掌握在微信手裡，現在不是半條命的問題，很多企業是整條命的問題。
最重要的不是說什麼，而是做什麼。今天在收購上，我可以旗幟鮮明地說，我們會繼續收購，絕不因為別人說什麼就停止，我們很真實，怎麼想就怎麼做。我要把這個事兒做成，不打通血脈就做不成，我對這個企業要負責，不能把它和阿裡融為一體，我就負不了責，我必須這麼幹。
不能說因為被扣上一個帽子，大家說一說，反而把自己給搞丟了，這個不行。
關於敵人和朋友
靠扼殺是殺死不了創新的，畢竟這個世界不是普天之下莫非王土，這個世界還是多元化的。
CE：現在騰訊在做智慧零售，你覺得騰訊是個值得尊敬的對手嗎？
張勇：騰訊是一個很好的公司，QQ、微信都是好產品。但所有的企業，還是要回到初心。阿裡的使命非常大，也非常具體，就是“讓天下沒有難做的生意”，我們始終是走這條路，判斷取捨也是依據這個使命。
隨著數位科技和商業擁抱，用工具產品、用科技一定會越來越多，但是我覺得最終還是要跟商業形成化學反應。我一直認為，連接一切是很好的，但是連接沒有產生化學反應。阿裡追求的是讓商業和科技真正融合，產生化學反應。無論叫什麼零售，不懂零售的人再怎麼也不可能讓它發生化學反應。
CE：因為騰訊的進入，阿裡曾經有過一段非常焦慮的時期。
張勇：那個已經有年頭了，是2014年的事情。
CE：現在騰訊在新零售領域投資力度很大，但感覺阿裡反而不焦慮了，這是因為什麼？
張勇：因為我的個性。焦慮有什麼用呢？沒有用，你必須做好你自己。
今天我非常有自信。我們有一個非常好的團隊，我們有非常好的具備互聯網基因的同事、具備商業基因的同事，消費者運營的同事，我們有非常好的供應鏈、商品、物流的同事，我們是一個團隊，問題關鍵是怎麼樣把這些特質融會貫通，形成一個整體。
最終還是回到我們的客戶，回到消費者，能够讓客戶滿意就好了，而不是讓別人滿意。商業的發展，某種程度上競是手段，你的目的是創造價值，讓商業進步，對用戶買單。企業活著不是為了競爭，企業活著是為了發展、為了創造。
CE：前一段時間有篇文章《騰訊沒有夢想》，指出騰訊正在喪失產品能力和創業精神，變成一家投資公司。先不管這篇文章說的對不對，作為騰訊勢均力敵的對手，阿裡有沒有這樣的傾向？
張勇：一個企業還是要以願景、使命、價值觀驅動，阿裡一直堅持這個。當然在不同的時代，願景、使命、價值觀的管道會不同。夢想對阿裡是最重要的。你必須要有夢想，埋著頭走路肯定不行。
一個企業要有夢想，leader就得有夢想，leader沒有夢想，很難想像企業會有夢想。
那篇文章和引發的討論，我也看了，對於阿裡是一個很好的借鑒，多一些這樣的思考，是非常有利的。
CE：有些人認為，AT兩强爭霸這種格局不利於中國互聯網的創新，你覺得呢？
張勇：關鍵是我們是談自己家裡的創新，還是說我們在世界大舞臺上的創新。我認為今天全世界數字經濟的發展是不分國界的，競爭也是不分國界的，發展是共通的，商業是共通的。在這裡邊已經出現了幾個世界範圍內有影響力的平臺公司。
覈心是我們怎麼面向未來，怎麼面向世界，而不是在家裡關起門稱王稱霸。今天機會無處不在，現在那麼多獨角獸。隨著商業發展，未來一定不會只有AT，一定會出現新一代的阿裡巴巴，新一代的騰訊。
CE：阿裡巴巴會容忍新一代的AT出現嗎？
張勇：這不是你容忍不容忍的問題，也不是你願意不願意的問題。
CE：騰訊和今日頭條開戰，阿裡面對類似的對手，態度會跟騰訊一樣嗎？
張勇：首先還是要看為什麼人家能做到，你沒有做到。要向競爭對手學習。你可以心態很自信、自負，但是必須要向對手學習。第二還是要創造性的工作。靠扼殺是殺死不了創新的，畢竟這個世界不是普天之下莫非王土，世界還是多元化的。我覺得這個同樣對阿裡適用，我喜歡說一句話——如果我們不殺死自己，就會被敵人殺死。
你要抱有殺死自己的勇氣。鳳凰涅的前提，是要把自己投進去，也許就化為灰燼了，也許就是涅重生。到處都是不確定性，但是你往後走，一定是這樣的。
CE：王興曾經說，“如果阿裡更有底線一些，我會更尊敬他們”，你怎麼看王興這個說法？
張勇：我跟王興交際不多。如果有機會——也許不是現在，現在還不合適——可能將來大家老了，坐下來喝杯小酒的時候，可以聊一聊。
我自己覺得，王興作為一個連續創業者，能够走到今天，一定有其獨到之處。我曾經非常希望能夠跟美團合作好，但後來發覺，這就跟談朋友一樣，你錯過了這個點，可能緣分就沒有了。
CE：如果有可能，你們還會合作嗎？
張勇：我不知道，who knows？你不要去定義誰，從來沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人。放到一個商業遊戲裡邊看，就是這麼回事。
CE：剛才說到朋友和敵人，互聯網圈裡面有誰是阿裡的敵人呢？
張勇：我從來不把別人看成敵人。所謂敵人是不共戴天，以命相搏，你死我活的。今天我們的工作和使命是創造，而不是去毀滅。這才是我們做事的真正意義，只有這樣才會有樂趣，我不覺得毀滅別人會有樂趣，這是我的觀點。一定是去創造，你才會有樂趣，正因為有樂趣，你才會有創造的可能性。
CE：有誰是阿裡的朋友？
張勇：這就像個人交朋友一樣，你說朋友有很多，但是知心的有幾個？有很多人可以一起吃飯，一起聊天，一起合作，但一定只有少數那麼幾個朋友，大家是發自內心的交流。有些人喜歡高朋滿座，我比較喜歡清靜。
CE:2017年烏鎮飯局上馬化騰身邊高朋滿座，阿裡和馬雲似乎被孤立了，那時候你心裡是什麼感受？
張勇：我覺得挺荒誕的。吃飯不荒誕，但有人把那張照片搞出來就荒誕了。大家在一起聚一下，吃一頓飯很正常，沒有必要把它做成這麼一個局。
CE:2018年TMD先後把桌子掀翻了。
張勇：沒有這頓飯也會吵翻的，有這頓飯也會吵翻。共同堅信的紐帶如果不强，（掀翻桌子是必然的），不是因為這件事情，就會因為那件事情，跟做人是一樣的。
春節大家三親六戚坐在一起吃飯，其樂融融，突然有一天老人去世了，就開始分房子了，那就是另外一回事了，這個社會百態大家見得太多了。
CE：剛才說到沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，還有一句話——敵人的敵人就是朋友。最近頭條和騰訊戰火陞級，阿裡和頭條有沒有合作的可能？
張勇：我們一直在合作，他們沒吵起來時就在合作。在80後這一批企業家中，張一鳴還是不錯的一個。
CE：張一鳴的性格跟你挺像，都是冷靜溫和，像個AI。
張勇：我比他大，跟他比我太老了。他能把企業在這麼短的時間帶到這個高度，同時產品創新力十足，確實不容易，值得我們學習。一個企業做一個好產品不難，難的是短時間持續創新。這需要很深刻的洞察力，以及果斷。
果斷非常重要。有的時候作為leader真的是要All in的，就像打德州撲克一樣，不會All in，是打不好牌的。你必須要在關鍵時刻All in，但是All in一定有不確定性，要麼輸得傾家蕩產，那麼就能够贏得很大。
關於管理和文化
CEO不是一個manager，一定要因為你而讓這個企業有所不同。
CE：阿裡體量不斷膨脹，現在是5000億市值，以後可能上萬億，但是你的管理半徑是有限度的，未來是不是有可能發生無法有效管理的問題，怎樣解决這個隱患？
張勇：大公司要做小，整個機制還是要做小。我們在選擇leader上面非常用心。
這幾年每年都要做一些崗位調整，有些變化非常重大，就是要把合適的人，放在合適的位置上。靠一個人管肯定不行，靠幾個人也不行，是靠一群人，各司其職，但心靈相通。
你的管理半徑和知識半徑，確實是需要去調整極限的，一個人再怎麼能耐也做不到全知全能，肯定有越來越多不懂的東西。但對一個leader來講，覈心問題不是他有多懂，最重要的是，首先心意要相通，第二是用人能力和學習能力。現在不懂不要緊，半年以後，你不是就比現在懂點兒了。
CE：你對下屬經常“捅三刀”，就是抓住細節追問，現在阿裡規模越來越大，人員越來越多，你還捅得過來嗎？
張勇：不停地在改變，捅三刀也不是對誰都捅，很多人我現在很久不捅了。
CE：現在你經常捅什麼樣的人？
張勇：有一些人，你必須要不斷去捅三刀，今天不同的管理者的層次度不一樣，你必須去觀察他需要什麼。我是給他提供幫助的，不是給他去（製造麻煩的），捅刀可能是因為他沒有看到問題，也可能是因為他自己解决不了，我捅了以後，這個問題就解决了。管理就是人性。
CE：鼓勵創新和結果導向之間是不是會有一些衝突？
張勇：創新和結果這兩件事情不是對立的。
CE：特別是在阿裡這種大公司。
張勇：就像信用值，在一個組織，每一個人都在不斷建立自己的信用值。有些哥們從來沒贏過，那他可能就是不適合這個組織，不過我常說一句話——我不相信有常勝將軍，但是我很相信有常敗將軍。以前曾國藩不就是這樣，屢戰屢敗，屢敗屢戰，道理是相通的，你要容忍大家犯錯誤。
我一直說，到哪天我從這個位置退下來，我做了10個大的決策，6個是對的，4個是錯的，我已經很高興了。
CE：你覺得自己做的決策裡面有哪些是錯的？
張勇：很多，你肯定會做很多不完美的決策。
CE：你能不能具體的說一下哪些是不完美的決策？
張勇：比如說今天在整個戰畧的方向選擇上，肯定要做一些取捨，比如我們怎麼做農村這個市場？我們當時覺得，應該用非常接地氣、通路能力很强的團隊來做。
實際上最後你會發覺，它不是一個執行力的問題，它是一個頂層構架的問題，農村你要建立一個新型的服務型網絡，你要調動社會資源到這張網絡裏，這不是放衛星，也不是一聲令下大家幹，不是數位的問題，而是整個機制是不是在為這個市場創造價值，整個體系能不能正迴圈。最終你看，人選錯了，團隊搭錯了，必須下狠心進行調整。
CE：馬雲在阿裡18周年年會上說，他最怕聽到說阿裡人在外面驕橫自大，說阿裡巴巴要成為一家了不起的企業，員工必須謙卑。阿裡人怎麼做，才能做到謙卑？
張勇：第一個，我覺得是“有知”吧。俗話講“無知者無畏”，我說無知者才自大。無畏是往好裏說，往壞裏說就是自大狂，因為你不知天高地厚。
CE：知道什麼呢？
張勇：阿裡巴巴不是任何一個個人造就的，造就阿裡巴巴的是一種生態、經濟體的力量。個人沒有什麼可驕傲的，“雙11”做得再牛，都不是因為一個人，最終都是群體的力量造就了這個東西。你必須認識到生態的力量。
第二，你要敬畏這個生態中的其他人，要去學習他們好的東西。甚至不跟我們合作的人，我覺得也要去學習。學的越多，你才發現自己知道得越少。自大狂妄是無知的表現。當你更“有知”，你會明白學無止境，個人只是很渺小的一部分。
CE：就像蘇格拉底說的，我所知道的就是我一無所知。在你看來，作為CEO，最重要的三件事是什麼？
張勇：第一，還是要明確自己公司短、中、長期的戰略部署。我是比較喜歡講頂層設計的，這麼大一個經濟體，你在戰畧頂層設計上和板塊輪動上重點不清楚，要麼就是撒開來多頭並進，要麼就是自然發生，這個肯定不行，你肯定要有戰畧上的取捨，不斷去勾畫、校正戰畧藍圖，這個非常關鍵。
第二還是人，半徑那麼大，必須把合適的人放在合適的位置上。你必須不斷的調兵遣將，而不是隻身沖在前面。
第三是文化。文化不是單獨建設的，都是就著事和人在做文化，要關心文化，關心這個組織的效率。
CE：我之前採訪大潤發董事長黃明端時，他說整個投資過程中，他都沒有見馬雲，到現在都沒有見，就是你跟他談的。這樣龐大的投資，200多億港元，馬老師就這麼放心交給你了嗎？
張勇：阿裡大的投資現在都是這樣，並沒有什麼可奇怪的。
CE：馬雲沒有過問。是不是意味著你跟馬老師之間的信任非常牢固？
張勇：我覺得還是得動態的溝通，比如說像投資餓了麼95億美金，你說我不跟他說一聲，你信嗎，肯定也不信。這事兒是不是他發起的？肯定不是。我年初的時候就跟他打電話，我說馬總我想好了，這事兒咱們得做，他一聽，說必須是這樣。這是比較現實的，因為那是95億美金，又不是九塊五，95億人民幣也許就不用說了，95億美金你肯定得彙報。
CE：你跟馬雲每個月都會溝通嗎？
張勇：我們不定期會坐下來長聊一下，現在還是這樣。現在我在外面跑得比較多，他也比較多。各自跑了一段以後，大家會有意識地凑一下時間，聊一下，這還是很重要的。
因為我覺得還是需要更多的視角，不識廬山真面目，只緣身在此山中，你還是要跳出此山的，這個上面馬老師給了很多的視角和視野。
CE：馬雲好說服嗎？
張勇：好說服也不好說服。
CE：你的管道是以柔克剛嗎？
張勇：多種方式，你還是要鮮明地表達你的觀點，但是我覺得有些東西，他還是非常信任的，因為畢竟在業務上的抉擇，他還是非常信任我的。
CE：阿裡不止有馬雲，還有和馬雲一起打天下的十八羅漢，你作為CEO，要管理這些資歷比你深的人，有困難嗎？
張勇：沒有什麼困難，從頭到尾都沒什麼困難。
CE：他們就這麼支持你？
張勇：其實支持是互相的，這是個不斷建立信任的過程。有些事情不要想太多，該怎麼樣就是怎麼樣，我在阿裡11年，一直是這麼過來的。
我一直的信念就是，“做你自己”，該說的話就要說，該堅持的觀點就堅持。如果你覺得和這個企業能够一起走很久，在這一點上是不需要去討論的，這是共識和默契。如果你最後發覺這個企業那麼難，說明要麼就是它不合適你，要麼就是你不合適它。那就“揮一揮衣袖，不帶走一片雲彩”。
CE：這幾年你最重要的人事或者組織上的决定是什麼？
張勇：組織决定有一大堆，每一年都有比較大的調整，我覺得比較重大的是這幾件事情。
第一，請行癲（張建鋒）去做CTO。行癲是從基層幹起來的，非常瞭解淘寶，同時學習能力超强，有科技背景。我不是科技背景出身，所以我需要有一個非常瞭解業務，同時又有學習能力和眼光格局的科技拍檔，這樣整個班子就非常互補。
我們幾年前講大中台、小前臺，現在在科技上，整個基礎資源平臺的綜合，包括統一調度、統一管理，已經初步實現了。這個非常不容易，去年達摩院的成立，對整個業界產生了很大影響。
第二，2017年把童文紅從菜鳥調回來，互補很重要，我跟童文紅還是非常互補的，她儘管不是創始人，在阿裡時間也是够長的，是最勵志的員工。
一個企業要講多樣性，leader團隊也要有多樣性，我和馬老師性格反差很大，童文紅她跟我性格反差也很大。她是非常果斷，溝通能力也很强，影響力也很大。
我是一個內剛外柔的人，這個時候你需要一個搭配，我經常跟童文紅講，你扛不住的時候，來找我就行了。再强的女人都要有一個後盾。
2017年年底把蔣凡和靖捷提到淘寶和天猫的崗位上，我覺得也是非常重要的。
每一年在比較重要的級別上，我們都有幾個調整。不太熟悉我的人會覺得我比較關注事情，關注一些資訊。其實我是一個非常感性的人，只是我的感性表達的管道不一樣，你要管這麼大一個局，不感性是不可能，必須要對人產生共鳴，而不是說只是就事情去發號施令。
CE：你是怎麼跟別人產生共鳴的？
張勇：我覺得還是設身處地為別人著想，站在別人的角度上思考問題。
CE：世界範圍內的最佳CEO，你會選誰？
張勇：這個話題不太好講，最近幾年如果指名道姓選一個的話，我比較欣賞微軟的Satya Nadella。他跟我一樣，擔任CEO時間不長，他上任以後做的一些事情，比如對微軟的改革，在雲的新的階段的改革，我覺得是非常不錯的，是繼往開來的，是開創性的。
我覺得最終還是要讓一個企業發生本質的變化，CEO不是一個manager，一定要因為你而讓這個企業有所不同。
CE：如果可以變成別人你想變成誰？
張勇：做我自己最好了。
CE：你的娛樂管道是什麼？
張勇：看球，足球和籃球都看。
CE：你最近看過哪一部印象深刻的書籍或者是電影。
張勇：我剛看完葉永烈30年前寫的《鄧小平改變中國》，現在正在看他前面的一本關於毛澤東在遵義會議之前歷程的那本書，我剛開始看，忘了什麼名字。
CE：你收藏什麼嗎？你養寵物嗎？
張勇：我不收藏，也不養寵物。
CE：如果你組織一個飯局會請誰來參加？
張勇：請我的一些多年的老朋友，個人的朋友。