淘寶模式顛覆亞馬遜?

亞馬遜擁有近似完美的商業模式:它在2013年創造了800億美元的銷售額,並通過顛覆傳統零售業分得一大塊蛋糕。2014年,亞馬遜最引人關注的挑戰來自阿裡巴巴在美國的首次公開募股。阿裡巴巴不僅是中國一家極富顛覆性的公司,它更將嶄新的商業模式擺在亞馬遜面前。今年令我們好奇的是,如果競爭對手利潤為零,亞馬遜的機會何在。

亞馬遜擁有近似完美的商業模式:它在2013年創造了800億美元的銷售額,並通過顛覆傳統零售業分得一大塊蛋糕。公司傳奇CEO貝索斯受到眾人膜拜,其商業能力毋庸置疑。

然而,顛覆性的商業模式並不一定具有可持續性,其終極考驗是能否抵禦新一代顛覆者的挑戰。2014年,亞馬遜最引人關注的挑戰來自阿裡巴巴在美國的首次公開募股。阿裡巴巴不僅是中國一家極富顛覆性的公司,它更將嶄新的商業模式擺在亞馬遜面前。

亞馬遜的商業模式依靠三大支柱,為首的是低利潤。貝索斯不止一次在採訪中提到,亞馬遜如何依靠低利潤贏得發展機遇。然而阿裡巴巴完全不依靠產品獲利。它通過廣告與增值服務盈利,而非商品銷售。這種模式卓有成效,據估計2013年阿裡巴巴的營業額將超過1600億美元。亞馬遜保證顧客能够以最低價格購買產品,這正是它的價值定位。可是問題來了,還有什麼低價比得上利潤為零的銷售模式呢?

亞馬遜的第二支柱是,消費者能够不費吹灰之力找到產品對應的網頁。亞馬遜積極與消費者溝通,投入大量財力提高自己在搜尋引擎的排位。阿裡巴巴並沒有採取這種模式。由於它的利潤基於廣告收入,它完全隔絕了搜尋引擎,只有在阿裡巴巴的網站上人們才能够搜索商品。這一舉措不但收益豐厚(因為這麼一來阿裡巴巴可以根據流覽量收取廣告費,而不是靠點擊量),同時還避免了競爭對手分散自己用戶的注意力。

第三支柱是亞馬遜開創的以顧客為導向的服務結構(金牌服務,定期自動送貨,一日送達等業務),以鼓勵人們提高購買頻率。購買頻率在很大程度上取決於消費者收入。亞馬遜的用戶家庭平均收入在8.9萬美元左右,比美國平均水準的7.1萬美元高出25%還多。阿裡巴巴則不分高低貴賤,從任何瀏覽其網站的消費者手中賺錢。囙此其目標用戶範圍比亞馬遜大得多在某些方面,阿裡巴巴與亞馬遜不乏共通點。亞馬遜以B2C模式為主導,但它們同時擁有B2B部門。兩家公司都有能力依靠微薄的利潤賺錢。儘管亞馬遜已經够省錢了,但阿裡巴巴憑藉幾項比較優勢把利潤壓到更低,比如說中國低廉的勞動力成本和公司所得稅。

人們都對上述兩家公司的未來表現拭目以待。其實,顛覆理論對這種情況早有定奪。讓我們考慮以下兩種情景:

第一種情景:亞馬遜沒有對新挑戰做出反應,繼續瞄準那些最賺錢的客戶。這是動機不對稱的經典表現——此時新增現有邊際收入比發展新的利潤來源更吸引人。這種情景下,亞馬遜將通過顛覆更多傳統實體店,繼續開拓高端市場。與此同時,阿裡巴巴在美國市場佔據落腳點,它的用戶中一大部分不經常購物但喜歡瀏覽網站。這些人即便什麼都不買,阿裡巴巴也照樣獲得廣告收益。如果這一情景成真,亞馬遜將持續獲得創紀錄的銷售額與營業額,阿裡巴巴則會迅速成為電商市場中的重要競爭對手。在阿裡巴巴佔據的市場份額中,亞馬遜的業務終將陷入停滯,阿裡巴巴迅速增長的客戶基礎會吸引越來越多的亞馬遜供應商。亞馬遜的商業模式以規模經濟為基礎,囙此增長率放緩將讓公司陷入麻煩。

第二個情景:亞馬遜創立一個採用阿裡巴巴盈利模式的業務部門,獨立於母公司。這是顛覆理論給出的戰畧對策,理論上它能够提高成功幾率。但是在這一情景中亞馬遜需要應對兩個主要問題,第一,對舊有業務的自我侵蝕(Cannibalization)是亞馬遜很難回避的挑戰。第二,亞馬遜還沒有創立獨立業務部門的先例。由於亞馬遜最近的投資熱潮,在這一敏感時期申請經費將是件難事。即便亞馬遜成功創立這一業務部門,在阿裡巴巴成功佔領美國市場的壓力下,它也很難實現可持續性增長。

貝索斯有句廣為流傳的名言:“你的利潤就是我的機會。”今年令我們好奇的是,如果競爭對手利潤為零,亞馬遜的機會何在。

本文標題: 淘寶模式顛覆亞馬遜?
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