以下為該書內容節選。雇用真正優秀的人，每個人都參與招聘之中
臉譜網的成功實際上組建的團隊息息相關，這一點適用於任何公司。臉譜網致力於使公司保持盡可能小的規模。怎樣才能做到呢？你得確保你為公司雇用的每位員工都是真正優秀的人才。
一個優秀團隊的重要性在過去幾十年反復被人提及。無論你是成長中的還是已經取得了地位的公司，如果沒有擁有一個分享你的遠見、夢想和目標的團隊，公司不能發揮出潜力。不管你持有何種觀點，不管你身處什麼領域，不管你有多麼聰慧的理念，成功是一個團隊的活動。你能够想像出世界上最驚人的產品或者服務，但是這些都需要人去幫助你實現夢想。
臉譜網的領導團隊和馬克·紮克伯格本人對招聘合適的人的價值理解得非常好。公司成立之初，臉譜網的每個人都參與招聘之中。公司每天都在尋找有才之士。公司設定了一個招聘程式，讓所有員工都深度參與。臉譜網的招聘程式的製定者拜訪校園，參加科技聚會和全國重要的科技活動。一些人（包括臉譜網的領導團隊）常常站在斯坦福大學門口尋找工程師。
臉譜網員工對待招聘這項副業非常嚴肅認真，他們甚至建了一個維琪網來分享求職申請人的姓名和申請人的迴響，以及吸引潜在員工的方法。安德魯·“波茨”·博斯沃思（Andrew“Boz”Bosworth）現任臉譜網的工程總監，他曾經在哈佛大學教授過紮克伯格有關人工智慧方面的知識。他說：“我們招聘的人都是能解决問題的能人。你得準備好投入工作，做出成果，獲得成長。”
人們只要看看臉譜網的招聘視頻就會明白，激情和真正的創新環境是臉譜網的特色。有時候，人力資源部在招聘主頁貼出編碼謎題，帶有誘惑地邀請申請人：“化解程式設計挑戰，得到一次電話面試機會。”
加入臉譜網，就要過五關斬六將
臉譜網的招聘篩選過程非常嚴格。要加入臉譜網的工程團隊尤其困難。申請者首先會得到一系列簡單的謎題。如果他通過了第一關，接下來會有更難的編碼任務。“在編碼面試的時候，不要期待揮揮手就能簡單通過。”工程部主任喬斯琳·戈德費恩（Jocelyn Goldfein）說，“我們否决一比特申請者的最通常的原因是他達不到我們的科技標杆。”
通過第二關的申請人會被邀請到臉譜網進行一個系列的四次緊湊的書面測試：兩次是純粹的程式設計練習；另外兩次考驗申請者的專業知識，主要考察其“解決困難問題”和“在科技層面開始工作”的能力。
有一種管道可以繞過上述招聘環節——變成一場公司收購加聘用，即由某人創立的一家公司受到紮克本人或者他的領導團隊關注，進而被收購。多年以來，臉譜網已經收購了大約30家公司，其中大部分收購的目的是為了得到最優秀的人才而不是產品。紮克伯格認為這種吸納人才的管道物有所值：“某個在自己的領域做得極其出色的人比某個做得非常好的人優秀得不是一星半點。他們要優秀100倍。”
超級好福利留住人才
臉譜網善待自己的員工——免費食品、免費乾洗，還有其他很多誘人的福利，但是不要誤會——吸引員工的關鍵是公司的文化和領導者的遠見。紮克已經“轉變”了很多工程師。公司認為重要的某些員工，談話剛開始時對方就說：“不，謝謝，我沒有興趣。”但是，紮克會陪同那位大有前途的員工順著一條小道爬山，走很長的路（這種方法從馬克的偶像史蒂夫·喬布斯那裡借鑒而來）。步行的終點是一座小山頂，景色美不勝收。登頂的時間恰到好處，這也是紮克登山的昇華時刻。登山步行完全改變了那位員工的想法，同時此過程中紮克的遠見也充分體現了出來。
臉譜網團隊成為業界最强的團隊不是靠運氣，靠的是紮克只招聘最好員工的戰畧方法。運用聰明的招聘策略，與公司文化保持一致，吸納合適的人才。
合適的人並不是指具有合適的能力的人，而是指具有正確態度的人。有些最成功的公司使用非傳統的，基於優勢的招聘方法——首先雇用最好的人才，然後再為他們考慮合適的位置。
臉譜網就是這樣一個例子，它知道合適的人的價值所在。
很多時候，公司雇用工程師看重的是他們的技能和對未來的願景。當一個新員工走入辦公室，不知道自己的責任是什麼的時候，他會被告知這樣一句話：“四處走走，看看有什麼問題和機會，並幫助將兩者連接起來。”公司鼓勵員工圍繞他們感興趣的項目組成團隊，因為臉譜網的領導者明白做自己熱愛的工作才能做到最好。這種方法不僅保證員工能全身心投入工作項目之中，它同樣也會基於員工的聰明才幹而不是文憑為他們提供職業成長的機會。從這個意義上說，每個人是平等的。只要對產品改善有貢獻，你就會獲得承認和尊重；公司不會在意你的履歷和年齡。在臉譜網這樣的公司，無論你是實習生還是公司的CEO，都能將理念轉化成產品。“點數最重要，”臉譜網時間線的一比特設計師喬伊·弗林（Joey Flynn）說，“你在這裡可以做任何事情，只要你能夠證明你行。”
扁平化管理和非傳統的職業路徑
臉譜網的扁平化管理結構支持那種方法，公司的副總裁很少。臉譜網的第5比特員工馬特·考勒（Matt Cohler）說：“我們致力於將事情盡可能扁平化。我們給員工提供的創新的環境越差，我們落後得就越快。”15安德魯同意這一觀點：“上帝不允許我們消耗一天的時間卻不為明天的臉譜網做好準備。你知道很多偉大的公司一直在力爭擴大規模，加强自身的文化。”
為你的員工提供非傳統的職業路徑，它基於員工的貢獻和價值表現而非基於他們的年齡或者文憑。而且，最優秀的領導者建議在本行業外招聘職員。行業外的人能提供全新的視角，重新給公司注入活力。史蒂夫·喬布斯就是這樣的領導者。他說：“麥金塔系統取得巨大成功的一部分原因在於開發系統的人是音樂家、詩人、動物學家和歷史學家，而他們正好也是世界上最棒的電腦科學家。”
雇用最優秀人才的最大優勢在於你不用去管理他們。要給他們權力，不要給他們管理制約。通常情况下——我在自己的職業生涯見過很多次，經理花費大部分寶貴時間去悉心管理能力最弱的員工，沒有把足够的時間留給能力最强的員工。即便最優秀的人才不需要管理，他們仍然需要領導者抽出時間與他們討論觀點，需要向領導者展示他們的構想原型，需要建議和指導才能找准前進的方向。
請注意用詞是“指導”，不是“命令”。充分信任員工並給予權力是對他們最大的驅動力。領導的角色不是參與構想公司的每一條重要理念，而是創造一個能孕育奇妙觀點的環境。這樣的環境不僅能保證公司在繁榮時期持續創新，還能幫助公司在面臨困境時持續前進。
再舉個例子，英雄所見略同
另一個例子，加裏·維納查克（Gary Vaynerchuk）是一比特獲得過一系列成功的企業家，他把家族的地方酒品專賣店發展成為全國行業的領先者。他在所著的《感恩經濟》（The Thank You Economy）一書中指出同時聚焦顧客幸福感和員工幸福感的重要性：“我關心自己員工比關心顧客更多，我牽掛顧客又比關注自己的呼吸更多。”這是他如此成功的原因。他接著說：“你對待員工如同對待一個成人，這是讓他們高興的第一件事。那意味著，在員工被證明不值得信任之前，允許他們使用自己認為恰當的管道管理自己的工作。”
這種信任的觀點不僅融入加里的管理管道之中，也體現在公司的福利上——更確切地說，假期時間的政策；或者說，减少假期的政策。維納查克認為，由於員工的生活方式和生活環境的需要，他們任何特定年份中都可以休長假。有的人休假時間長，有的則幾乎不休假。結果是一樣的：員工全情投入，持續快樂地待在工作崗位，向雇主回報以110%的努力工作。就是這麼簡單，就是這麼讓人驚奇！你有沒有聽說過不設時限的假期？如果你能够得到這樣的福利，你準備怎麼利用它？
一個真正的領導者培育的不是眾多經理，而是眾多的領導者。英特爾公司的市場行銷副總裁約翰·傑佛（Johan Jervoe）曾說過：“我作為領導者的目標是有朝一日我可以脫離於管理工作之外。”他作為領導者的目標是建立一個强大的、自我延續的團隊。團隊有權力作決策，並且當他不在的時候能發揮領導作用。這才是優秀領導的真正標誌！