一、商業模式的本質
最近幾年，商業模式創新風起雲湧，任何新的做法都與商業模式有關。比如：共亯經濟、共亯單車、農村電商、社區服務、降維攻擊等。
共亯經濟是一種很新的商業模式，它也代表了未來的趨勢：
一是以科技為驅動；
不管是滴滴還是現在的共亯單車，它們都具備了强大的資訊系統。其應用裏的許多資產：汽車、司機以及乘客，你會發現，司機並不是滴滴自己的，全都是由系統來接觸的；我們和司機也不熟，也都是由系統來匹配的。
二是即需即供。
我們以前買一輛車，是自己的資產。而現在，像共亯單車是當你需要用時才來用車。這也是一種新的商業模式。
儘管大家對這些現象耳熟能詳，也聽過很多商業模式的課，但是對於商業模式還是既熟悉又陌生。因為當我們的企業在探討、應用商業模式時，容易掉進坑裏，這主要是由於大家對商業模式背後的一些覈心問題、邏輯並不瞭解。
對於商業模式為什麼這麼做？商業模式為什麼好？它跟企業有什麼關聯？這些都不是很瞭解。其實，對於商業模式，我們要關注以下問題：
- 商業模式是什麼？
- 商業模式能幫企業解决什麼問題？任何一個好方法，一定是能幫企業解决問題的。但是，不同的方法，能解决的問題不一樣。
- 如何描述企業商業模式？
- 企業商業模式好不好？怎麼看一個企業商業模式的優劣？
- 如何優化和設計企業商業模式？
- 企業商業模式與企業定位、股權、文化有什麼關係？
這些都是關於商業模式我們需要瞭解的內容。
案例一：打敗可口可樂
可口可樂是美國夢的代表，我們中國也希望能打敗可口可樂。過去好幾年都湧現了許多可樂企業，比如：非常可樂、紛煌可樂等。但最終總體來說沒有一個做得很成功的。
然而，在可口可樂本土美國，有一家以色列公司Soda Stream把可口可樂打得很難受。
這家企業這樣做：弄來一臺機器，旁邊有個水瓶，還有蘇打粉。當需要做汽水的時候，按一個按鈕，蘇打粉就會和水發生化學反應變成汽水。每個人喝汽水的口味都不一樣，有的喜歡檸檬味，有的喜歡草莓味。這臺機器裏還有濃縮液，能够根據你的需求個性化定制，調成不同的味道。這家公司做得很成功，後來在美國納斯達克上市了。
這企業一上市就搶了可口可樂不少份額，可口可樂已經開始關注它了。後來這家企業還做了一個廣告，在一面牆上放了許多瓶瓶罐罐，而在另一面則放著它一台機器。廣告詞寫著：一個家庭5年時間，需要消耗1萬多個瓶瓶罐罐。如果是個環保人士，看著這則廣告就會想要買臺機器取代瓶子，而不是消耗那麼多瓶瓶罐罐污染環境。
後來可口可樂開始研究這則廣告，試圖找些疏漏。最終可口可樂的人發現，廣告上把可口可樂的商標露了出來，這就構成了侵權，屬於不正當競爭。於是可口可樂就起訴這家企業，結果這家企業竟然還股票大漲。
這是因為小企業原本是在小範圍出名，可口可樂這樣的大公司一起訴，就成了大家茶餘飯後的談資。後來大家試用了產品，覺得還不錯，就更加出名了。
可口可樂只好不起訴了，改成私下收購，然而這家企業不接受收購。這個消息一經傳出，企業的名氣更大了，股票又是大漲。
這給了我們一些啟示：
1、中國各種飲料（如：凉茶）都做得不錯，但是唯獨可樂做不起來。這是因為中國做的可樂在與可口可樂競爭時，使用的都是一樣的商業模式。
一樣的商業模式，意味著接觸的都是同樣的利益相關方。當你還是小企業，用大公司最熟悉、最擅長的套路來競爭是很難贏的。
2、以色列公司Soda Stream用的是與可口可樂不一樣的商業模式。當它賣了它的機器後，它還能够持續賣蘇打粉、濃縮液等耗材。
當它的商業模式不一樣，意味著接觸的利益相關方都與可口可樂不同。原先可口可樂在電視上、通路上所積累的優勢，面對這家小企業，優勢也就不存在了。
因為可口可樂的優勢是基於自己的商業模式所形成的。當兩者商業模式不一樣時，優勢就無效化了。這也是通過商業模式設計可以達到的效果。
3、這種商業模式在可樂這個行業，稱得上創新，但是放寬到整個商業範圍，這種技術在咖啡行業比比皆是。這就是種跨界打擊，把其它行業做得非常好的管道應用到本行業。
所以，在研究商業模式時，不妨多看看外面的世界，多借鑒其它行業，多嘗試跨界，將競爭對手優勢無效化。
案例二：唱吧（降維攻擊）
有一款APP叫唱吧，前兩年融了幾個億，現在線上下開實體店。實體店最大的成本和難度在於選址。但是對於唱吧來說，選址幾乎是零成本的。
這是因為唱吧有定位功能，大家使用唱吧APP，唱吧公司只要打開後臺，就能知道大家在什麼地方經常用唱吧APP唱歌。這些地方就是喜歡唱歌人的聚集地，一旦在這聚集地附近開店，這個地方的人流量就會很大。
對於實體店而言，臨街店面的租金會比較昂貴。但是唱吧不需要選擇臨街店面，租金比較便宜，因為它可以實現定向引流。
此外，很多用戶在唱吧APP上唱了很多年，所以唱吧對這些人的喜好特別清晰。囙此唱吧線上下開KTV的時候，它能設計你最想要的服務和體驗。
這就是通過移動互聯網的科技加上商業模式的設計形成了降維攻擊。
互聯網時代的商業模式，使用很簡單的移動互聯網科技，這兩者結合產生的效果是很不錯的。好比現在的唱吧，能够開一個KTV當月就能實現盈利。
現在的企業競爭，全是商業模式的競爭。Soda Stream打敗可口可樂，用的就是與可口可樂不一樣的商業模式；唱吧線上下開KTV，也與傳統企業開KTV不一樣，它通過海量的APP用戶，加上對數據的挖掘，就能知道喜歡唱歌的人群聚集地。
所以從商業模式的本質上來說，唱吧是以交易結構為切入點，解决企業永續盈利的問題。
不管是成功的Soda Stream，還是唱吧，利益相關方都不同，實現的價值也不一樣，盈利的管道全都跟傳統不一樣，這就是商業模式創新導致的結果。
二、商業模式的交易結構
好的商業模式，交易結構很重要。一般有以下兩個特徵：
一是企業自身很强大，焦點企業具備永續盈利的能力；二是與企業合作的利益相關者實力都很强。
同時，商業模式的創新會帶來兩個結果：
一是帶來指數級增長。跟舊的模式相比，增長速度會更快；
二是黑洞效應。能把原來舊模式裏的利益相關者都吸引到新的模式。比如：當滴滴興起了，以前的黑車司機就不存在了，被新模式轉化了。新的模式能够對舊模式實現替代。整個連接在一起，就能實現行業的陞級。
囙此，商業模式，就是通過設計焦點企業與利益相關者的交易結構，實現價值提升、成本節約、增長加速三個方向。每個人在設計商業模式時是有路徑的。評估一個商業模式好不好，就是在改正的過程中，你所修改的動作能不能讓價值提升，成本節約，增長加速。
好的商業模式是能實現以上三個方向的，不是為了創新而創新。我們真正要做的是，促進企業發展陞級的商業模式創新。
交易結構具體包括以下幾點：
- 跟誰交易？也就是利益相關者是誰？包括客戶、夥伴、競爭對手等。
- 交易什麼？你的活動環節和資源能力是什麼？
- 怎麼交易？責、權、利配寘。
- 如何定價？收入、支出、時點……
當我們在看企業商業模式時，基本是這麼一個框架：
原有的模式如何走向新的模式？
在轉換中，一般是為了實現價值提升、成本節約、增長加速這幾個目標點。同時，任何企業的變化不止是自己企業的變化，還要帶動一群合作夥伴的變化。此外，當你進行轉變時，你也會做出許多投入。當你轉變時，你的合作夥伴會評估機會成本，只有選擇最優，才會與你的企業一起走向新模式。
案例：
這幾年數位影院代表著未來，但是在前幾年，數位影院還不够普及。這是因為原有的影院要走向數據影院，需要投入高昂的設備和各種裝修。後來一些大院線萬達、中影等一起弄了一個基金會，將資金拿來投資設備，並把這些設備投入到這些影院幫忙改造，然後只收租金。這對於一些小影院來說，投入大大下降，也順利把舊模式轉換成新模式。
所以當我們在做技術革新時，我們更要考慮、評估，當人們使用這項科技時，人們需要哪些變化？變化的成本會不會太高？如果能降低人們的成本，就能把企業的模式往前推進。
對於企業來說尋找杠杆資產也很重要，就是要找到能為你企業賦能的大企業。很多大企業其實很喜歡和小企業互動。如果能利用到杠杆資產，能與大企業有合作關係，可能就會產生一分投入，十倍產出的效果。
另外，尋找賦能對象也很重要。也就是你給誰賦能？你的用戶通過你的系統能解决什麼問題？比如滴滴，不管是司機還是乘客，通過這個系統都能大大降低成本。
三、商業模式大變革
商業模式有大變革，也有微設計。其實對於商業模式來說，不需要追求太大的變化，有可能只需要通過一個點就能產生巨大的好處。
商業模式大變革，主要涉及交易結構的兩個問題：
跟誰交易（交易主體）？交易什麼（交易內容）？
改變利益相關者、活動環節和資源能力，都屬於商業模式大變革的內容。
1、利益相關者
針對利益相關者，我們可以通過新增/减少/折開/聚合/選擇/改變利益相關者，實現我們的商業模式變化。
在利益相關者裏，又有一類叫“關鍵利益相關者”，就是能實現戰略目標，能使商業模式實現質的飛躍的人。對於這一類利益相關者，在商業模式設計裏，需要重點關注。
2、活動環節
活動環節包括切割重組、碎片聚合、去中間化再中間化等過程。有些行業它的通路、鏈條很多，這是可以通過商業模式加科技製造來縮短的。由資訊系統驅動去掉某些環節，效率就能得到提高。
3、資源能力
資源能力可以通過新的商業模式來設計，讓企業的資源能力創造更大價值。
案例：萬科“小股操盤”
萬科以前在一、二線都市發展，近幾年也將目光轉移到二、三線都市。它主要的動作就是“小股操盤”——付出很少的股份，但是能操作整個盤，將其做起來，獲得更多的價值回報。
萬科强的地方在於開發能力，而在二、三線都市的開發商，他們一般只擁有資金和土地，但開發能力卻一般。在傳統的角色定義上，他們是萬科的“競爭對手”，但在小股操盤模式中，他們卻是萬科的“合作夥伴”。
萬科出小部分資金，占小股份；小開發商出土地和大部分資金；萬科投入團隊負責操盤開發，獲得專案管理費用、股份分紅、項目溢價收益等。萬科與二、三線都市開發商建立了的創新交易結構，這就是萬科的“小股操盤”模式。
對於很多小企業，其實可以盯著大企業，不是為了競爭，而是為了洞悉他們下一步做什麼，為了琢磨他們的商業模式。如果有大企業的短板恰恰是自己企業的長處，不妨可以合作，從競爭對手轉變為合作夥伴。
小企業發展到一定程度時，最好的成長管道就是和大企業共舞。這樣才能充分借用大企業杠杆資產來發展自己。很多小企業在發展成大企業之時，都是在關鍵節點上利用了大企業的杠杆資產，借勢發展。
琢磨商業模式不止是看自己的商業模式，還要琢磨別家企業的商業模式。小企業是可以去琢磨大企業的，甚至可以為他們設計商業模式，讓大企業裏有自己的一部分。
當我們在設計商業模式時，如果是做大變革，利益相關者、活動環節、資源能力這三個一定要去分析，有可能會產生新的價值。
四、商業模式微設計
在商業模式上，一些微小的設計，尤其是針對企業瓶頸做的小設計，也能創造出巨大的價值。一般通過交易方式（怎麼交易）、交易定價（如何定價）來切入商業模式的微設計。
案例一：飛貸
飛貸是深圳的一家移動信貸公司。它的商業模式變化經歷了三級跳：
第一階段：信貸工廠。
解决貸款人/企業難以向銀行貸款的問題。它的做法是先蒐集貸款人/企業的資料，然後通過篩選，再把用戶推薦給銀行，用戶就能獲得銀行貸款。缺點：需要大量人工，賺錢效率低，規模受限制。
第二階段：將信貸移動互聯網化。
它的做法是研發了飛貸app。由於現在都是採用實名制，有許多信用記錄。它通過信用記錄以及自己的科技，就能判斷一個人是什麼行為，能不能貸款。
第三階段：靠科技賺錢，專注金融科技。
它的做法是找了一個全國性的擔保公司。擔保公司雖然也是放貸的，但是他們對用戶的瞭解相對還不够，科技相對也薄弱些。引入這家公司，就能為擔保公司提供技術支援，飛貸也就實現了靠科技賺錢。這時候，規模和資金就不再是飛貸的瓶頸。
所以，在設計商業模式時針對企業瓶頸來做的微設計，儘管動作很小，但是價值很大。這家公司之所以轉變，主要就是技術創新和商業模式創新兩者的結合。
技術創新包括：將所有內容數位化；數據實現線上共亯；智能化（互動迴響、深度學習、人工智慧等）。
而商業模式創新，有三個特點：
一是社交化，順從人性；
二是即需即供，根據使用權定價；
比如以前買車是一次花費幾十萬的資產，而現在使用滴滴，一次交易花一次錢。
三是充分利用杠杆資產與賦能。
比如萬科的“小股操盤”，與二、三線都市的開發商合作，將自己的開發模式複製出去，同時也獲取巨大收益。對於二、三線都市的開發商而言，獲得了萬科大企業的賦能，最後也能收穫豐厚的收益。在交易定價上，也可以實現微設計。
案例二：利樂
早期的利樂在進入中國之初主要業務是銷售包裝紙和包裝設備。但由於利樂設備價格昂貴，一般要數百萬元，所以一時難以打開市場。
利樂包裝
後來利樂做了個動作，修改定價。原來是需要一次性付清幾百萬來買下設備，現在是改用“80/20”的設備投資方案。客戶只要付百分之二十的款，就可以安裝設備，此後4年，只要每年訂購一定量的利樂包裝材料，就可以免交其餘的設備款。單單修改了一個定價，就讓利樂打開了市場，並佔據中國90%以上的乳業包裝市場。
隨著競爭的進一步加劇，企業為了節約成本，拿出財務報表才發現：最大的一塊成本支出竟然是利樂的包裝材料。當有些企業試圖更換包裝材料時，卻發現無法更換了。因為，利樂通過“條碼灌裝機”的專利，使其他品牌的“包裝材料”無法在利樂的設備上使用。
那麼更換設備呢？成本更加高昂。此時，牛奶成套灌裝設備已經漲價到數千萬，如果更換全部設備，乳業企業就要面臨破產清算的風險。沒辦法，中國的乳業企業們只能繼續使用利樂的包裝材料，源源不斷地為利樂創造利潤。
當然，利樂也給客戶提供很多有價值的增值服務。比如：“生產過程追跡模型”科技。
“生產過程追跡模型”可以實現產品追溯功能。如果顧客從量販店買回去的一盒牛奶出現問題，根據產品所存儲的資訊，可以將它的生產過程重新檢查一遍，就能知道是哪一個環節出了差錯，實現了生產過程視覺化。
與此同時，生產企業可以快速而準確地界定差錯產品的責任環節以及產品範圍，從而有針對性地召回差錯產品。這項科技不僅為企業節約了成本，也以最快的速度消除了產品對消費者的潜在危害。
對於定價，主要是以下幾個關鍵點：
- 降低一次性投入，大大節約談判成本；
- 新產品的定價，如果太高，難以打開市場。如果太低，難以為利益相關者帶來收益；
- “80/20”方案其實也是刮胡刀-刀片模式，設備是刮胡刀，包裝紙是刀片，兩者形成一種綁定。
所以，應用任何一種商業模式時，需要理解商業模式背後的邏輯。
五、商業模式的三個時代驅動力量
商業模式與時代有關，商業模式的改變背後有著時代驅動的力量。不同時代，商業模式也不相同。比如餐飲業的商業模式，一直隨著時代而改變。餐飲最早都是單店模式，沒有杠杆效應，價值很有限。後來餐飲出現了相對有杠杆效應的“連鎖”。
所有的連鎖，都需要具備兩個核心競爭力：一是前端標準化；二是後臺能力。
前端標準化是說一家企業的複製能力有多强，開店的時間能否足够短。複製能力與後臺統一化有關。要知道，當你擁有許多家連鎖店，你的好處會得到擴散，壞處也會得到放大。
餐飲業最忙也是最好的時候，在於飯點，堂食時間。當太忙時，我們需要考慮是否加入工作人員，這會加大人力投入。但是當不在飯點時間，餐飲企業就相對悠閒了。每一個餐飲企業都遇到過這樣的問題，這是種行業問題，也是一個行業機會。如何解决“忙——閑”這一兩難問題？
案例一：北京餐飲企業金百萬
金百萬的定位是“社區百姓的中央廚房”，他們創造了一種新品類，叫做“准成品”。它是介於成品和半成品之間的一種餐飲外賣，由金百萬開發出菜品，備齊原材料和調料，用戶直接按順序放入鍋內即可完成。
很多人不喜歡炒菜煮飯，主要原因在於在炒菜前的一系列準備動作：買菜、洗菜、切菜……金百萬的這一模式，能讓用戶只做最後一道工序：簡單的翻炒一下，大大節省了用戶的時間成本，也讓用戶在家裡就能享受到自己做的飯。
金百萬的“准成品”正是由其它餐廳準備的。在飯點之間，比如早餐和午餐之間的上午，午餐和晚餐之間的下午，餐廳的廚房都屬於閑時，屬於產能富餘，正好幫忙準備准成品——解决買菜、洗菜、切菜的問題。
越是傳統的行業，越有機會實現反覆運算。驅使他們反覆運算的力量，主要有：
- 消費陞級；
- 資本推動；
現在好的商業模式一出來，就會有很多資本撲上去。最後演變到企業之間的拼殺，他們的背後都是有資本的力量在驅動的。
- 科技變革。
很多行業都被科技所改變了，比如外賣的出現，就來自於移動互聯網的普及。移動互聯網的普及主要有兩點：一是定位，二是移動支付。
很多企業不一定要研究很深的科技，但是要去瞭解科技的發展，與行業有關的科技有哪些。現在的科技門檻越來越低，有很多雲端科技是大家都可以用的，只是企業比較少關注而已。
由於消費陞級、資本力量、科技變革這三個力量的推動，一個好的商業模式，用不了幾年又得進行改變。單一的模式，容易被這幾個力量所制約，所以，對模式進行進化反覆運算很重要。
每一個模式都有自己的特點，難以直接套用到自己的企業，但是，我們是可以去理解整個商業模式背後的邏輯的。綜合考慮外部的環境、內部的結構、科技等，才能把一個商業模式看得透徹些，不至於掉進坑裏。