在傳統零售被電商衝擊得潰不成軍之時，家居連鎖業成為電商的一片“藍海”。基於這個行業重體驗和物流成本高的特點，傳統管道的地位依然不可完全取代。2012年11月之前，居然之家電子商務總經理汪小康的身份還是北京愛蜂潮科技有限責任公司的副總裁，彼時，愛蜂潮借助天猫平臺，用家居建材網上銷售與線下體驗結合的管道，實現O2O從線上往線下的引流。
這段經歷，讓汪小康真正意識到了純互聯網企業從線上往線下走其實也不容易，即使對於天猫這麼大的平臺也不例外。從“線上”看線下20個月之後，汪轉戰至居然之家。
在家居領域中，居然之家對線上線下融合的思考頗有特色。
我之前在天猫工作，當時提到做O2O，是指從線上往線下引流。如今，在居然之家談這個概念，是從線下往線上引流。這兩個維度的工作經歷讓我有很深的體會——傳統企業做電商過程中反復變化，摔跟頭和碰壁的很多。比如跟我們有競爭關係的紅星美凱龍，大公司中包括萬達、百盛、王府井、銀泰等。之所以會出現這種情況，是因為在當時的節點上，大家可能真的沒有想清楚怎麼做，或者說受制於時局，止步於這種想法。在我看來，真正O2O的浪潮起步於2014年年初，居然之家在2013年就已經製定了戰畧和定位，而且至今我們的O2O戰畧沒有發生過變化。在傳統企業轉型的過程中，我不敢說我們是唯一一家（戰畧）沒發生變化的，但也是寥寥可數的幾家之一。
寶貴的視窗時間
傳統產業向電子商務轉型，很容易左右搖擺，進一退三，但居然之家的策略從製定之初並未做明顯修訂。在汪小康看來，這並非先見之明，而是由家居連鎖業的行業内容决定的。同時，居然之家的管理基礎，也為轉型創造了條件。
我們非常瞭解家居行業的特點，而這個特點給我們思考戰略轉型提供了一個時間的窗口期。如果把電商比喻為海嘯，所有的傳統產業都是受衝擊的岸邊建築。那麼，最先受到風浪襲擊的是標準化程度和數位化程度很高的品類，比如圖書和音像製品。即便這個品類的領導者再優秀，因為離岸邊太近，以至於讓你連反應的時間都沒有，就被顛覆了。在零售行業，蘇寧和國美就是典型的代表，雖然他們的轉型力度很大，蘇寧的做法和思路在我看來也很正確，但是面對電商時依然狼狽，在於這個品類給他們的視窗時間太少。
傳統行業被顛覆的指數和品類有很大關係。對於我們這些離岸遠的傳統行業而言，看到靠岸更近的行業被如此顛覆，而且你還有了反應時間，如何轉型，就要看此時企業的領導有多大的决心了。家居電商實際上是在2014年下半年開始火熱起來，但我們的戰畧早就製定好了，我們做好了準備。等到電商有了破壞力的時候，我們傳統的通路能和電商並駕齊驅的發展，就很不一樣了。這時候，我們兩種發展模式各有優勢，看我們各自能否用各自的優勢快速去發展，就不存在互相博弈的問題。
但需要強調的是，雖然我們整個行業有了發展O2O的時間視窗，但具體到每個企業身上，面對的情况就又不同了。能否成功的轉型，與領導風格、企業基因和文化都有很大的關係。居然之家是高度扁平化管理的企業，這樣的管理模式更加接近互聯網。我們不是家族企業，這使得我們的管理更加集中。做互聯網轉型，企業權力過於分散往往是最大的災難——因為轉型是需要能够做快速决定的。
這也是我選擇居然之家的原因。居然之家確定O2O轉型的思路，即使現在回過頭來看，也是非常正確的。首先，2013年居然之家以獨立公司的業態開始涉足電商。這與很多傳統企業把電商做成一個部門的思路很不一樣。其次，從公司外面找專業化的電商人才來做這一業務，絕對不找內部人。這兩點紅星美凱龍都沒有做到。第三，從戰畧頂層設計開始，我們就考慮到了剛才提到的“左右手互博”問題，設計了“四同”的經營策略。即在同一市場區域，線上線下經營主體統一；產品統一；價格統一；服務也是統一。
溝通的藝術
在居然之家電商業務部門，年輕人居多。與其它部門西裝革履不同的是，他們衣著休閒隨意，這個細節，也顯示了電商與傳統企業的基因差別。所以，對於更多的傳統企業而言，在面對轉型的壓力時，競爭不僅來自外部世界，還有內部的固有思維和存量利益博弈。如何將兩方不同的思維和做法，加以溝通和融合，才是傳統企業經常要面臨的挑戰。
當時，我是知道居然之家會將電商業務當成一個獨立公司運營的情况下才决定來試試，我跟集團一把手大汪總（汪林朋）見面聊。一聊，覺得思路比較一致，他是具備互聯網思維的傳統企業領導者，他是開放的，所以居然之家有這樣包容的企業文化。其次，他的業態模式是具備的，所以我做了入職居然之家這樣一個决定，事實證明這個判斷是對的。
這其中，還發生了一個非常有意思的故事。我第一天來集團見領導的時候，碰到了互聯網領域的一個牛人，他也來面試。為了見汪總，他特意買了西服，但是我沒有。而實際上，我也有傳統企業的工作經歷，但是我見汪總時故意不穿西裝。當時，我穿的是比較半休閒式的風格。別看這件事小，這件事考驗的是領導的開放程度。其實領導也委婉的表達過他的看法，他說，你打個領帶不是更帥嗎？但是，他很快包容了我的做法。這表明，作為個體而言，你有沒有完整的思路，你有什麼東西堅持，就是透過這類細節展現的。這看起來是形式，實際上關乎實質。所以，我們的薪酬體系、管理氛圍和文化氛圍都和市場接軌，都很OK。很多傳統企業無法做成這一點。
這種開放包容的企業文化，就為傳統企業轉型打下了良好的基礎，但這只是前提，如何要貫徹好這些決策，也需要執行者的策略和智慧。也許有很多人有一些智慧，但沒有韌性去堅持也不行。權力不是與生俱來的，首先權力是法定的。我跟大汪總交流時就定好了規則。第一我只向他彙報，任何人不得干涉。第二大汪總只定戰畧，其餘都是我來決策。這就和個人的貭素相關了。如果一個人不能很好的理解老闆的意思，那你做的事情的結果勢必不是他所期待的。在這種溝通順暢的情况下，領導能給屬下造勢，而執行者就能形成勢。
在我們公司，運營人員和科技人員的薪酬全部是和市場接軌，一定級別的幹部任命是我們自己說了算。公司的佈置和文化與集團也不一樣。集團是比較正規的傳統型，而我們一是比較開放，二是服裝都比較隨意。
未來，我們會和蘇寧一樣，打通線上線下，集團的結構也會做相應改變。我現在說權力的獲得，就如同說薪酬要市場化一樣，剛開始都會有衝突，但最終市場規律會决定這將是趨勢。傳統企業所有做電商的獨立公司的老總中，能留下的一定是真正有權力的人。
這並不是在炫耀我自己有多厲害，更多的，我們是在探討純互聯網人到傳統企業遇到的問題。
說一個不恰當的比方，互聯網可能是一個高維文化，而傳統文化是一個低維文化。實際上，從低維向高維學習是很容易的。這是因為先進的東西你是願意學的，但是你讓一個高維的人去學習低維的東西恰恰很難。也許有人認為，低維的東西不是更簡單嗎？但是，他不屑於去學，因為覺得這太簡單。實際上，不論你是哪一維，其內在的邏輯不盡相同。這是兩個完全不同的語言體系。如同說的兩個人都很善良，但是善良的語言體系是不一樣的，可能他的語言體系對你來說是罵人，所以，如果不能溝通真的無法實現O2O。
傳統企業和電商，一個說鴨子的語言，一個說雞的語言，完全無法溝通。什麼才是O2O的人才？不是純互聯網的人才就能做到O2O，是需要你懂這兩方面的語言，而且能够互相轉化。
中台思維的建立
汪小康加入居然之家時，當時集團總共有66家店，成立電商部門，很多人想當然以為，這其實就是67家店。這種把電商視為通路的觀念，在傳統企業中並不鮮見。從這個角度出發，經常讓企業避免不了“左右手互博”的難題。而居然之家的“四同”戰畧，則將電商視同為一個平臺，將自己置於整個通路之上，來協調集團整體的利益。
我在傳統企業工作過，做過製造，也做過零售。我對傳統企業有著深刻的理解，居然之家是一個平臺型企業，只是管理商戶和品類，不做單品管理。不需要單品管理，因為居然之家是租賃制的，就是通俗所說的“二房東”，但對於電商來說，沒有統一的單品管理如何做電商呢？
舉個例子，在居然之家的整個北京地區，我們每個店的商品編碼是不一樣的，同樣一個杯子身份都是不一樣的。你在北四環的店買，但是在其它店卻退不了，因為系統不支持，這對電商來說，簡直是噩夢。線上上買的東西，如果你線下買不了，退不了，怎麼談O2O？
歷時四個月，我們實現單品的統一編碼。改變了只把電商當成一個通路的觀念，這是基於“四同”的戰畧定位賦予的權力。如果真把我當成一家店，該競爭競爭，賣貨的賣貨，你怎麼能活過一年？
實際上，出現線上線下博弈的根源在於利益分配發生了變化。做這樣的架構調整，利益分配一定會發生變化，要想做好，首先你宏觀上要清晰，據此製定我們的“四同”戰畧，在大方向上解决了利益問題。同時，“四同”解决了消費者線上線下東西價格不統一的問題，解决了商戶對這個利益的博弈問題，“四同”定位决定了宏觀上的統一。而我們對自己的戰畧定位，不是利潤中心，而是一個戰畧服務平臺，這個戰畧服務平臺未來有可能成為最重要的平臺，線下部分是為它服務的。所以我們做增量，但我做的都是你的，我是不需要，產生的銷量都是大家的。
對於傳統企業而言，O2O是從線下往線上走，所以我們線上做出來的增量，並不歸我們電商部門，而是放到集團的考核指標中。
在改革中，我們也碰到過阻力，比如說我們線上打造了一塊設計師平臺，我們這一塊的平臺將會對我們的家裝業務產生衝擊的。就像淘寶一樣，手機淘寶就顛覆你淘寶。要堅決執行，就把利益作為杠杆。我們對內部的鼓勵是，如果都從電商平臺上走訂單，額外給5%的回報。這裡也要有利益的設計，但是這些東西不是最重要的，如果一開始利益設計是最重要的，你就陷入到爭執當中。
同時，我們也在建構一個中台系統，傳統的後臺ERP無法適應時代，它只能負責處理一些財務和基礎數據，而互聯網是要快速反應的，業務形式要經常調。相關的數據都統一存在一個資料庫中，比如訂單、促銷、會員資訊、和交易有關的數據，這讓它足以滿足前端任何通路的需要。而不論未來居然之家通路怎麼變化，有多少通路，中台直接接入其中，實現會員體系和數據體系的統一。
為什麼傳統企業做電商經常系統崩潰，蘇寧即是如此，沒有中台系統，不能對數據進行統一管理。
當中臺把這些資料處理過後，再拋到後臺，讓它更加專業化的工作，未來一定是重中台，薄後臺，輕前臺。
嚴格來講京東和天猫都算有中台。因為首先它自己就是中台，慢慢發展了强大的後臺，為什麼要有後臺？因為涉及到財務資料處理，而且巨大。與傳統企業不一樣的是，天猫和京東是先有中台，才有後臺。因為賣東西產生交易後，隨著要處理的數據越來越多，是需要後臺的。
傳統產業要想往電子商務轉，對它的IT系統來說，要有一個中台思維。很多傳統企業就是在這裡走了彎路。我們居然之家沒有走。我們把中台規矩好了，穩定運行了，再將整個ERP重新規劃。很多傳統企業都是後端管前端，這是有問題的。不過，建構中台需要時間，整個公司很多系統都要圍繞中台來改變。比如，我們的財務要發生變化，財務要建立統一的結算中心，消費者在北四環買的東西，到我家旁邊的店就可以退了。
線下的巨大價值
PC時代，線上與線下分庭抗禮。然而，隨著移動互聯的發展，線上線下呈現出水乳交融之勢。手機、可穿戴設備等如雨後春筍，瓦解著時間和空間的界限。家居行業重體驗的特徵，讓線下通路顯得尤為重要，隨著中台系統的完善，進一步分析消費行為，對消費者進行精細化管理，是O2O的價值所在。
我們要對過去的觀念進行延展，過去消費者在你這兒產生訂單了，很多企業都有CRM，指的是有你的訂單記錄，僅此而已。下次有促銷就發你簡訊，無法做到精細化，不能判斷這個消費者的下一步需要什麼。現在建立一個大會員體系，把商戶、設計師、消費者都納入到會員體系，把線上線下的消費行為都統計出來，蒐集社會化媒體資訊，分析你的消費行為。通過大會員體系的構建形成大數據體系，這也是未來居然之家最大的價值。
我們會對這些數據進行科學處理。比如，這個消費者在我的平臺上做設計的時候，我就知道了，他有個家。甚至，我們可以跟類似搜房網這樣的上游房產資訊網合作，從消費者購房就開始瞭解你。掌握了你的數據，吸引你來做裝修，判斷你何時添置傢俱，知道哪些產品兩年後要陞級。如果消費者是喜歡分享的人群，在行銷手段上，會利用這種管道進行行銷。如今，PC端和實體店都是傳統的店，我們這個行業線下價值仍然很大，家是一個組合式的產品，實體店很難被取代，而PC端可以提供解決方案，在電腦上，我可以DIY我的家，這個東西擺在家裡什麼樣的效果，都可以呈現。店如何與消費者發生關係呢？一定是通過移動。未來，數據的來源將是多元化的，PC端、移動端都是數據的來源。在我看來，在這個行業，對於消費者而言，我們提供的是一個解決方案，要把服務做好。我們做這個平臺目的就兩條，一是讓裝修更簡單，二是讓價格更透明。
實際上，居然之家線下是平臺，線上也是在做平臺。這兩個之間沒有衝突。與百貨業態不同，對於家居行業而言，因為品牌高度分散，而且沒有大牌，所以控制權是在通路上面的。其次，這是一個重服務的行業，必須要當地語系化，才能有好的體驗。