人到中年去互聯網創業――36氪採訪紛享科技CEO羅旭

在創業的梯隊中,有那麼一群人,他們在40多歲選擇重新開始去創業。這篇關於紛享科技CEO羅旭的採訪,除了想激勵大家“創業永遠不晚”外,還想從側面看看中年創業者在創業路上的思考。羅旭認為,互聯網的開放特點最終可能會導致多家企業產品高度趨同,而產品高度統一化的結果是這個行業或這個細分市場只有一個王者。

在創業的梯隊中,有那麼一群人,他們在40多歲選擇重新開始去創業。他們有的已經在互聯網的大公司沉浸多年,有的甚至在之前就沒有任何互聯網產品的經驗。這篇關於紛享科技CEO羅旭的採訪,除了想激勵大家“創業永遠不晚”外,還想從側面看看中年創業者在創業路上的思考。在他們身上,會不會有什麼是我們年輕創業者還沒意識到卻需要做到的?

從傳統媒體到互聯網企業服務,當初是怎麼懂行的?

翻翻羅旭之前的經歷,你會發現過去的他和互聯網沒有一點關係。因為理想主義,羅旭在最初放弃了國企鐵飯碗跑去面試南都的財務統計員,並在之後參與創辦新京報。在决心做互聯網創業的時候,他已經是新京報常務副總裁,長久的兩份工作都是傳統媒體。

羅旭私底下跟我聊過一些,善於學習和總結是他自己很得意的特質(這曾讓他成為最受歡迎的數學補習老師)。而這個特點也用在了創業的準備上。在看到企業市場存在痛點的時候,他對互聯網企業服務、怎麼做產品其實還是一張白紙,而真正懂行就是從問開始的。

因為工作的關係,羅旭有機會接觸不少原來就在做企業市場、互聯網產品的內行和企業CEO。羅旭說,第一次別人因為你想做這樣的產品質疑你、問你問題的時候,你可能什麼都回答不了。與此同時,對方會給你很多對行業的論斷和觀點。而第二次找別人聊的時候,可以用第一次別人說的觀點去問對方,並得出這個人所認為的答案。他把這樣的事情做了幾百次,最後發現別人懂的已經不比自己多了。

學習很重要。在他看來,做傳統媒體企業和互聯網創業有些本質的區別。傳統媒體是先產品後市場,調整的是與客戶之間的單向互動。而他後來做的互聯網則是先客戶後產品,一切圍繞客戶和客戶的價值去調整生產與銷售資源。他們甚至要花費一半的時間站在用戶角度去進化產品。這個時候學習的重要性就出來了。

中年創業者要注意什麼?

中年的時候創業,意味著有更多的資源,這是很多年輕創業者比較羡慕的。在和中年創業者的溝通中,我會感覺到這些人更懂得去掌握資源,懂得和政府打好關係。但在這樣的優勢之下,羅旭體會到中年創業者需要注意兩點,一是保持年輕人的心態——人到中年容易固步自封,所以創業千萬不要自我設限(逃離舒適區),去相信一切皆有可能。二是中年人創業往往掌握了一定資源,或是有歷史優勢。但中年創業者也容易將資源和優勢當包袱,優勢有時沒幫上忙,反倒成了劣勢。

年輕創業者沒有家庭,創業可以是生活本身。而大多中年創業者還要學會兼顧自己的家庭。羅旭說,從兼顧家庭的角度講,創業確實是一件非常艱苦的事情,所以一定要把時間規劃好。

我覺得時間是很神奇的,只要你規劃好,時間就會很充裕,就像我為了創業,把家搬到了公司附近,只有三分鐘路程,就保證了我每天可以休息得更好,更重要的是我每天有更多的時間和家人在一起。

而創業會經常出差,和孩子在一起少,每次出差回來都記得給孩子一點驚喜,給家人一點驚喜,讓他們有種期待。而且能在他們最需要你的時候出現,這點非常重要。一個創業者的家庭,只要你把時間安排好,只要你心裡有心,家人還是能够理解和支持的。

CEO應該做什麼?

在做媒體的十多年中,羅旭已經分管過行政,人事,財務,廣告與發行等部門,經歷過南都和新京報創業期、快速擴張期和成熟期後的集團化運作。在他看來,管理互聯網創業公司和傳統企業有不少相似的地方,如管理者的覈心工作無非是樹立公司明確的戰畧,塑造這個企業能做長久的DNA、文化,以及重視用戶與產品。

他在公司裡面有幾個角色,如產品架構師。羅旭很贊成觀點——“以用戶為覈心的公司CEO必須是公司的產品經理、架構師。”讓別人去研究透了再分析給CEO做决定,不是合格的互聯網創業者,而且公司也會很危險。此外,他還認為CEO要做公司文化的鼓風機,需要有意識地通過自己的言傳身教,在創業最艱難的五年內把公司的文化定格下來。

而創業公司在前期招人難是個很大的問題,羅旭的覈心工作中有很大一部分時間是去找人,這可能是一些創業者沒有兼顧到的。他曾經為了招到一個人花了半年時間去不斷地跟踪他,和他取得共識。在他看來,認同團隊,被他們感動的人,會降低對薪酬和崗位的敏感度。

對羅旭來說,CEO最覈心的就是把關公司的戰畧。說到這,不得不說創業公司的Pivot。紛享一開始最想做的就是做中國企業社會化合作平臺。但在去年年底有了大量基礎用戶後,他們開始困惑——用戶對產品是認可的,但市場沒有想像得快,而且他們花錢買產品的意願並不强烈。這讓羅旭感覺到中國企業最關心的覈心需求,不是效率的提高和管理的提升,企業社會化合作是錦上添花,而不是雪中送炭的事。

在轉型上,內部又擔心做銷售服務會不會把蛋糕做小,因為銷售是個小市場,是企業中的一部分,而協同是一個全域,任何企業都需要。在協同市場做得不錯,團隊內部有爭論的情况下(可能大部分人都不認同轉型),Pivot這件事前前後後討論猶豫了3個月。“一個企業往左走可能不會錯,往右走可能也不會錯,關鍵是要果斷决定你究竟是往左走還是往右走,不能徘徊。”最後羅旭做了個决定:在產品還沒調整到位的情况下做了更名的發佈會,就這樣pivot了。回顧這件事,羅旭很感恩團隊在宣佈轉型後就真的放下了爭論,全力做新產品的改造。現在紛享的用戶數又比年中多了一萬多,有2.6萬的企業用戶了。

行業觀:企業服務的現在和未來

在羅旭眼中,國內企業服務的狀態還處在非常初級的狀態。不少企業產品把傳統的軟體功能遷移到雲端,就號稱是雲服務了,沒有在產品體驗上有突破,還有一些則是看到了國外趨勢去做簡單抄襲。

從企業服務的推廣來看,靠顧問和銷售先行推動產品的傳統模式是沒有前途的,銷售成本和效率都不足以支撐FREEMIUM模式。但在現階段到未來完全FREEMIUM模式成熟之前,應該還有一陣子的過度時期。

羅旭認為,互聯網的開放特點最終可能會導致多家企業產品高度趨同,而產品高度統一化的結果是這個行業或這個細分市場只有一個王者。這只黑馬可能會佔領市場超過40%甚至達到60%的市場份額。在他看來企業SaaS市場可能在三年以後就會出現很清晰的分水嶺。而且優秀的產品可能佔據大份額,市場只有第一名和第二名,沒有第三名(就像千團大戰後的今天)。

本文標題: 人到中年去互聯網創業――36氪採訪紛享科技CEO羅旭
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