Uber模式，本質其實是C2C、共亯經濟的產物。它為傳統行業加入了互聯網思維、金融思維，顛覆性的衝擊了原有行業，更高效的利用社會閒置資源。它打造的不是一家擁有車輛與司機的世界跨國公司，而是一家沒有一輛車與實際的世界跨國公司，並且成為了全世界最大的用車公司“平臺”。
“大家想一想，哪個綠色行動能比Uber的概念更大，效果更好？Uber應該頒一個諾貝爾和平獎！”王石的一句話，讓Uber這家公司再次站上風口浪尖。
穀歌改變了人們獲取資訊的管道，亞馬遜改變了人們購物的管道，Facebook改變了人們溝通的管道，Airbnb改變了人們旅行的管道，叫車鼻祖Uber改變了人們出行的管道……新經濟、新商業、新模式，一個個巨頭正在革傳統行業的命。
提到Uber，有無數的問題亟待解答：Uber僅僅用5年時間，便成為出行領域“神一般的存在”——這個過程究竟是怎麼發生的？在中國市場，“攪局者”已經成為Uber的代名詞，它如何使出渾身解數，打破壟斷者的商業壁壘？說到底，讓Uber獨特的原因是什麼？此外，在它的快速擴張背後，有哪些風險和隱憂？它在中國這個競爭慘烈的市場，如何尋求突破？
“共亯經濟”浪潮來勢洶洶，金融行業、資產管理行業將受到什麼樣的衝擊？裂岩之下，哪些新的商業模式正在醞釀？從今天起，同安千禧沙龍將陸續推出系列研究報告，剖析“共亯經濟”對人們的衣、食、住、行乃至金融、資管領域的革新。這個系列的第一部研究報告，我們將多個角度剖析Uber。本系列報告分為三篇：《最失敗的成功創業者》、《燒錢的娛樂營銷巨人》、《Uber中國化：攪局者如何破局》，節選文章將分三次在“同安千禧沙龍”發佈。本報告全文僅對少數讀者開放，歡迎在微信後臺留言向我們索取全文報告。
史上最倒楣的成功創業者——Uber創始人卡蘭尼克
“我是一個激情企業家，有時我喜歡地獄般的磨難。”卡拉尼克說。
他出生於洛杉磯，小學六年級就會編寫程式，是個典型的矽谷小孩。1998年，他大四時，從加州大學洛杉磯分校電腦工程系輟學，與同學合作創辦了Scour網站，讓網友交換音樂、影片。可想而知，與美國Napster等音樂交換網站一樣，他創立的首家公司遭到了30多家大型電影、音樂公司的侵權指控，要求賠償2500億美元損失。最後，他與同學被迫賣掉公司，償付賠償並宣告破產。2001年他再接再厲，與朋友合作創立了RedSwoosh公司，採用類似的科技為內容提供者降低網路流量負擔。在此期間，他曾付不起房子、多次賠到一文不名，直到公司漸漸有所起色。2007年，卡拉尼克以1700萬美元賣掉RedSwoosh，那年他31歲，成為了千萬富翁。
2009年，他因苦於打不到計程車而萌生了開發手機打車軟件的念頭，Uber公司就這樣誕生了。創立初期的Uber並未將自己定位為中高端私家車租賃應用，而是以UberCab為公司名稱對閒置計程車資源進行綜合，向消費者提供租車服務。直到2011年5月，Uber被美國運管部門以沒有相關計程車公司執照為名處以20000美元罰款，才將公司名稱由UberCab正式改為Uber，並專注於中高端租車市場。（無計程車運營執照對Uber在中國的發展造成了很大的障礙，這將在之後的文章中具體論述）
通過梳理，我們總結出了Uber的發展歷程：
病毒式擴張，Uber的全球化佈局
截至目前，Uber已經在全球60個國家和地區，310個都市開展打車服務，司機數量超過100萬名（所有為Uber公司工作過的司機數量總和，當前活躍司機不足100萬）。Uber總裁卡蘭尼克曾公開表示，到2015年底，將會再有100萬名新司機加入公司計畫，覆蓋全球超過450個都市。除此之外，Uber在全球不同國家和地區開展不同的運營業務。
除了UberX，UberBlack之外，Uber還提供UberSUV、UberLux（美國）等高端產品，以及UberPop（歐洲）、UberAuto（印度）、人民優步（中國）等本土化低價產品。此外，2014年8月起，Uber相繼在舊金山、巴黎、紐約、洛杉磯、多倫多等地上線了UberPool拼車服務，通過拼車共亯進一步降出行價格和費用。
地球人已無法封锁Uber崛起，估值最高的非上市公司之一
自2010年10月起，Uber經歷了多輪融資，其估值從天使輪約400萬美元躍升至如今的約510億美元，成為全球估值最高的非上市公司。此前，只有Facebook在上市之前估值曾達500億美元。在2015年初的E輪融資中，Uber最終獲得了28億美元的融資，估值高達400億美元。投資方包括紅杉、富達、TPG等多家公司，其中百度戰略投資6億美元，與Uber合作開發中國市場。2015年F輪融資中，Uber再次完成輪融資接近10億美元，到目前為止的融資總額超過50億美元。
在一輪輪巨額融資的背後，其財務資料也值得關注。2014年8月5日，美國Gawker網站披露了獲取的Uber財務資料，其中一份檔案顯示Uber的虧損正在擴大。雖然Uber的收入呈增長趨勢，但Uber在2012年虧損2040萬美元，2013年虧損5600萬美元。2014年上半年Uber的虧損增長至1.6億美元，另一份檔案顯示，從2012年第一季度到2013年中，Uber的季度虧損也在翻倍增長，由原先的350萬美元增長至810萬美元。Uber中國區企業傳播部相關負責人對上述財務資料的真實性未予評估。
看完上述內容，不知道讀者諸君有沒有產生好奇：一家處在虧損狀態下的企業，依靠一輪又一輪不斷融資飛速擴張……是什麼原因，讓全世界的投資大佬都在給虧損的Uber提供燒錢彈藥？
據Uber的統計，2014年刨去給司機的分成，淨收入4.13億美元，年增長率295.9%，虧損4.65億美元，而Uber自己的預計，2015年其淨收入將達到19.77億美元，虧損减少至2.61億美元。2016年Uber將實現全年盈利。2015年前3個月份，Uber淨收入增長迅速，達到2.32億美元。投資大佬之所以對Uber趨之若鶩，正是由於對Uber未來大幅盈利的强烈預期。
燒錢為王，進擊的娛樂行銷巨人
Uber模式，本質其實是C2C、共亯經濟的產物。它為傳統行業加入了互聯網思維、金融思維，顛覆性的衝擊了原有行業，更高效的利用社會閒置資源。它打造的不是一家擁有車輛與司機的世界跨國公司，而是一家沒有一輛車與實際的世界跨國公司，並且成為了全世界最大的用車公司“平臺”。
不僅是全世界最大的用車公司，Uber也是出行領域燒錢最為嚴重的公司之一。在中國市場，Uber的燒錢速度尤為兇猛，國內出行市場的大戰已經不僅是車輛大戰、互聯網大戰，甚至已經成為金融大戰。中國是Uber全球化戰畧中重要的一站，自Uber進入中國以來，就大力補貼乘客，以價格戰在國內站穩了脚跟。海量補貼，自然需要大量的資金。一邊是國內巨頭滴滴快的，一邊是美國巨頭Uber，兩邊都有資金雄厚的股東做支持，雙方的“狼性”燒錢大戰，已經進入“停不下來”的節奏——正如冷戰時期美蘇之間的軍備競賽。
此外，除了不同傳統的行業服務綜合，Uber的娛樂行銷也是其燒錢大戰的一大特色，沒有在各大廣告媒體上海量投放廣告，卻讓自己的品牌資訊讓全世界都認識到了，這點作者也不得不佩服，後續的分析文章中還將簡略描述幾個實際的Uber案例，讓讀者可以形象感受到Uber娛樂行銷的魅力。
龍爭虎鬥：攪局者如何破局
自Uber進入中國市場也有一年有餘，在中國的發展是不是如同Uber所預期的發展順利呢？作者收集了打車軟件在中國的發展，發現在過去的時間中，Uber在中國似乎也像其他大多數國家發展一樣受到了各式各樣的困擾，其中除了本國的法律法規外，還有眾多同行業競爭者的圍追堵截。
是龍得盤著，是虎得臥著，這句話充分描述了現時Uber在中國的現狀——Uber如何面對政策的枷鎖、它如何與中國本土企業爭鬥，作者在後續的報告中將會逐步分析，請持續關注我們的報告，也許你也能從Uber在中國的發展中獲取些意想不到的靈感。