近期，美團和小米相繼成功赴港上市，市值都穩定在500億美元上下。相比BATJ（百度、阿裡巴巴、騰訊、京東商城）四大巨頭，美團和小米崛起速度更快，從創業公司到互聯網巨頭，都是在10年以內實現的。
每次朋友跟我談到這個事情，我的看法都是他們“贏在生態、勝在格局”。
美團創立很晚（2010年），幾乎沒有抓住風口，可是美團崛起的過程中，大眾點評（2003年創立）被合併，先後超越餓了麼（2008年創立）和格瓦拉（2009年創立）。
相比之下，很多創業公司特別辛苦，必須不停奔跑，才能留在原地。而美團小步快跑，就能輕鬆超車，這是格局不同。美團能在不同戰場上贏得優勢，因為是體系作戰，戰局未開，格局和氣勢上已經贏了。
那，什麼是格局？
就是從體系生態的角度看具體事情、具體角色，以未來的眼光看當下發展，讓當下的小手筆為未來的大局面做好鋪墊。無論是美團還是小米，移動互聯網的十年歷史已經多次證明格局比努力重要。
然而，相信大家內心都會這麼反應：道理我都懂。
那所謂的“格局觀”是一種天賦嗎？其實不然。在我看來，提升格局有兩個重要途徑：一是要扭轉固有思維，由“基於角色思考問題”向“基於問題定位角色”轉型；二是要跳脫當前路徑，從生態系統的上游著手，突破眼下的瓶頸。
01
從“基於角色思考問題”向“基於問題定位角色”轉型
彼得·蒂爾有過一句名言：“贏在格局，就是贏在高維疆域。”我看，這一句話對職場人、對創業者、對大公司都很適用。
如果你有機會去BAT（百度、阿裡巴巴、騰訊）當中的任何一家公司任職，你認為你會得到什麼？
有一種說法，騰訊出產品經理、阿裡出運營、百度出科技，你去這種互聯網大公司，可以學到這個領域與眾不同的套路。套路當然有價值，就像武功招數，是久經考驗的有效經驗。套路能使你更有章法地做好具體事情，練好套路可以自我排查問題，有效與團隊溝通、與各個環節銜接。
不過，套路再好，最多只能使你成為系統內按指令行事的公司中層，而不會成為真正的高手。到了一定職場階段，你必將面臨一個局點——大公司教給你的很多套路，同時也將你“角色化”，使你作為系統內一個可以替代的角色。此刻非常考驗你的格局，是否能及時升高認知維度，找到屬於你的高維疆域？
提升格局的一個重要途徑便是要扭轉固有的角色思維，從“基於角色思考問題”向“基於問題定位角色”轉型。
所謂“基於角色思考問題”就是人往往會受限於自己的角色和處境做出決策，無論你是總經理，還是高管，甚至是基層員工，在做决定的時候考慮更多的是角色的風險性，思考的是哪些是該做的，哪些是不該做的，這無形之中限制了你的格局。
而“基於問題定位角色”的覈心在於忘記角色，聚焦問題本身，專注於如何實現問題最優解，這種情況下再複雜的局面都很容易被打開。
奇虎360的創始人周鴻t，以前在方正科技做過程序員，做過雅虎中國總裁。有人問他：“在雅虎中國做CEO，與在360公司做CEO，感覺有什麼不同？”當然是格局不同。
他說，在雅虎中國（別人的公司）做CEO，只是作為一個“打工皇帝”，需要“基於角色思考問題”、按照套路出牌，把局面維持好就行，不用冒險，不會去想越界的事。在360公司（自己的公司）做CEO，則需要升高認知維度，“基於問題定位角色”、不一定按套路出牌。
比如在網路安全領域、在巨頭看不上的一個細分市場上看到問題，問題即機會，就絕不錯過這個窗口期，不怕冒險、不怕越界，迅速紮下根，構築自己的“商業護城河”。這就是從“基於角色思考問題”向“基於問題定位角色”的格局陞級。
另外，在企業定位層面也遵循“基於問題定位角色”原則，微軟就是一個典型的教訓。
曾經，科技公司在美國經常面臨“反壟斷”風險，微軟最典型了，為了做到“政治正確”費了不少腦筋。那麼，穀歌、Facebook及亞馬遜幾乎都是“壟斷企業”，為什麼很少遭遇“反壟斷”風險呢？
微軟主要是“基於角色考慮問題”，將自己視作軟件供應商的角色，考慮的問題就是按產品收費，而微軟又是壟斷性質的軟件供應商。
過去40年美國的“反壟斷政策精神”是：如果企業為消費者降低了價格，它們在經濟和政治層面無論多麼龐大和强大都沒問題。
穀歌、Facebook及亞馬遜給消費者提供的（產品）服務，不僅便宜，甚至免費。相比微軟，穀歌、Facebook及亞馬遜的高明之處，是“基於問題定位角色”，他們考慮的問題就是如何連接用戶，平臺只是中間服務的角色，所以，他們目光不局限於一兩個賺錢的產品，而是整個體系。
用戶幾乎沒有用錢為穀歌、Facebook的服務付費，亞馬遜也不靠賣東西賺錢，他們只需要用戶“用數據和關注付費”。從人們的信用卡號到購物記錄，從聊天記錄到點贊的次數。先免費獲得用戶的這些數據，然後以此向行銷公司和廣告商收取費用，而後兩者再將這些成本以某種形式轉嫁到用戶身上。
2017年全球互聯網產業的營業收入是4000多億美元，而穀歌和Facebook兩家，就占了將近40%。剩下的份額，又被亞馬遜、阿裡巴巴、百度和騰訊瓜分了絕大部分。這種立足於整個體系生態的盈利模式，重塑了互聯網的世界格局。
02
從生態系統的上游著手，突破眼下的瓶頸
美團的快速崛起並成功上市，在我看來，是再次顯示一種“生態大格局觀”——當今互聯網江湖的大格局，是“生態體系競爭”。
外賣領域，最初的霸主是餓了麼，不過，很快被美團超越。
餓了麼有高管表示：“餓了麼和美團的競爭，是站在一樓打二樓，屬於仰攻，十分吃力。”為何這麼說呢？因為美團是五大覈心業務（團購、電影票、飯店、外賣和景區門票），環環相扣，相互導入流量，形成生態協同的體系作戰。而餓了麼是單兵作戰，難以開拓更多流量入口。
不過，今年4月情况發生一些變化，阿裡巴巴以95億美元估值全現金收購了外賣公司餓了麼。併入阿裡巴巴之後，餓了麼可以“站到六樓去了”。餓了麼高管原話是這麼說的，“在處於競爭覈心的三、四線都市，拉來一個餓了麼用戶，起碼多了支付寶和手機淘寶的通路。這屬於用戶下沉的協同效應。”
用“生態邏輯”看問題，這是很基本的格局觀。具體來說，就是用“生態思維”去看待原有要素，然後重構要素之間的關係，提高資源的“價值轉化率”。
如何判斷一粒種子的前景？如果創業公司是一粒種子，一般有三種生長管道：
第一種生長管道--人工增肥，就像國內很多互聯網創業公司的打法，靠燒錢獲得用戶。這不是好的選擇。
第二種生長管道--自然生長，生物都有向上的動力，好的創始人都會挖空心思研究用戶到底需要什麼。當然他們可能會猜對，獲得成功，但大多沒有猜對。這就是盡人事，聽天命，自生自滅了。
第三種生長管道--與別的物種建立協同關係，共同構築生態系統，這才是大格局觀。很早，Facebook就進入這個層次的競爭了。
紮克伯格其實不必知道用戶想在Facebook上做什麼，只是給福斯提供一個可以共亯各種應用程序的社交平臺。隨著云計算的興起，在互聯網上使用軟件逐漸成為一種趨勢，現在已很少有人“下載”安裝軟件了。
Facebook平臺生態的最大優勢，就是早在2010年上市初期，就有全球數百萬人給Facebook提供了55萬種大大小小的應用程序，使之成為世界上人數最多、成長最快的虛擬社交世界。
好的社交平臺，就是激勵用戶自己製作優質內容，Facebook激勵用戶自己設計各種應用，平臺本身就不用承擔任何產品決策錯誤的風險，而是一門心思做好平臺，做好中間服務，構築生態系統。
在網絡平臺的生態構建中，始終是內容為王，Facebook上面的一大覈心內容是共亯應用程序。那麼，國內網絡平臺上面的覈心內容將是什麼？
資本的流向其實已經告訴你答案。
2016年以來，國內互聯網領域投資最多的品類當中，就有各類IP、自媒體和網紅相關的內容。比如阿裡巴巴、騰訊大舉投資包括電影、網劇等內容產業；淘寶正在從一個貨架轉變成為一個社交媒體；百度在2017年向內容生產者補貼將近100億；今日頭條宣佈10億投資扶持短視頻新聞等等。這都是為了持續獲取用戶新的注意力，夯實平臺生態的根基。
多年以前，彼得·德魯克作為管理學的創始人，已經給人們打開一個新的思維格局。在他晚年的時候，已經不再把自己定義為管理學家，而是自稱為社會生態學家。這兩個定義有什麼差別呢？他的意思是：我們過去一直以為我們在管理世界，事實上我們只是在影響或者適應我們所處的生態圈。這個生態圈以一雙看不見的手在作用於各方利益相關者。
我認為，現今是一個靠體系作戰的時代，勤奮、拼命已不能保證你能獲得生存機會，只有放大格局、不斷推進認知陞級，來避免高成本的競爭，從而降低失敗的幾率。
在商業世界裏，每個公司都是一個生命或物種，能否生存下來要看它是否進化出適應環境的能力。與生態的連接和協同，才是風險最小、成本最低的生存管道。