有時候如何確定用戶需求，比確定市場定位更重要，或者先確定用戶需求才能確定市場定位。
作為創業公司，資源和數據都比較有限。用戶的需求是無限的，資源有限的前提下如何確認目標用戶的需求，如何確認這些需求是我們（基於現有資源）可以滿足的？
首先明確一點：調查問卷是不會幫你發現需求的。因為所有的調查問卷都是基於當前的科技和當前的市場做的，這對於洗髮乳之類的成熟行業則很合適，而對於大部分有創新業務特別是破壞性創新（disruptive innovation）的創業公司來講並不適用，因為客戶並不熟悉你的科技和想法，他們甚至無法理解你的意圖。在iPod發明之前，絕大部分用戶永遠無法理解，為什麼要放一個月能聽的歌曲到他的MP3播放機裡面，所以市場調查問卷會告訴你，絕大部份用戶只要攜帶一天上下班路上能聽的音樂就夠了——如果喬大爺真的照這個思路做，他顯然失去了成就今天的Apple的機會。
還要明確一點，客戶的需求是無限的，你的資源是有限的，你要做的不是調查所有目標市場客戶的需求，並從中作出遴選。恰恰相反，你要用你有限的資源儘快找到突破口和賣點，找到一個值得深耕的市場。
尋找並確認需求的步驟如下：
第一步，按照你們創業的想法用最快的方法做出一個非常粗糙的原型，這個原型甚至只是一個沒有功能的空殼（軟件使用者介面，或者紙板搭出來的硬體原型），讓你們的團隊自己用用看，把自己放在非常苛刻的客戶的角度，看看是否會接受（不是介面本身，而是所表達的功能）？並用快速反覆運算來改進設計。比如Kickstarter上的一個基於Android很有名氣的遊戲平臺OUYA，他們的遊戲手柄，就是先用木頭做的快速原型，在內部試用。目的是什麼？在初期用盡可能小的代價，發現產品的不足，錯誤和不足發現的越晚，改正的代價就越昂貴。
第二步，找出具有創新意識願意和你一起玩的幾個非典型客戶，做出一個只有簡單的覈心功能的原型請他們試用。能找到這種客戶並不容易，可以有各種管道，比如許諾第一批產品出來以後免費贈送給他們。但首先這些客戶一定是非典型的，極端客戶。比如OUYA就會請一些遊戲高手來試玩。比如下麵這個OUYA的創始人，陪著一個遊戲玩家一起玩遊戲。這些客戶是極其寶貴的，他們不僅會指出很多你沒有考慮到的地方，幫你拓展思路，甚至會幫你打翻原有的設計！在這過程中你要注意觀察這些極端客戶的行為，不僅聽他們說，還要琢磨他們為什麼這麼做。在這不基礎上你可以發現很多新的需求，甚至產品的獨到賣點，因為很多客戶需求是客戶自己都沒有意識到的。
第三步，根據上面的需求分析，再迴響回來，做新的改進，並進一步完善產品。也就是說重複第一步和第二步。直到非常確信這就是客戶想要的東西，而且產品也可以做公眾測試了。（可以想見你找到的極端用戶陪你走這一程，他們是多麼寶貴！）這時候基本功能就穩定了，但是還有很多bug，沒有關係，因為你下一步要做的是尋找更多客戶驗證需求，而不是debug。
第四步，這時可以尋找更廣泛的友好測試用戶群體，通過觀察和傾聽，瞭解更多的需求。這時候大部分需求都是比較細微的，比如（那個顏色的遙控器我不喜歡）等等，若有重大的需求改變，就需要要做出取捨，因為這時候做改進已經非常昂貴了。提問的時候多問開放型的問題，why，what，where，which，how等等，而不要僅僅問：你喜歡嗎？這樣弱智的問題。
第五步，才是真正把產品做穩定，安排市場推廣等等常規的流程。
整個流程的思路就是先針對一群極端用戶，通過看得見摸得著的原型，漸進式地深挖需求，找到產品賣點和新的市場需求，在這過程中儘量把重大改進往早放；而不是針對福斯市場，做一個大家都能想到的產品。這對中國的創業公司更有挑戰，因為中國人不喜歡表達自己的思想。所以更需要通過觀察和開放型的問題來理解客戶需求。
補充：
上面做法對絕大多數創業者都是適用的，即使你原來就做這一行的也千萬別自以為是，認為自己已經充分理解用戶需求了，要儘早接觸到客戶，在產品還沒有作出來的時候就要厚著臉皮見客戶，和他講你們的願景和產品規劃，謙虛地從他們那裡學習，他們會告訴你很多有意思的資訊，比如我們就曾經遇到過一個非常前瞻性的客戶。他告訴我我們，我們提的方案他以前就考慮過，而他在用的競爭對手的方案有哪些缺點讓他很痛苦——還有比這個更有價值的資訊嗎？
講到競爭對手，實際上他們是你最好的老師。他們已經做過一輪甚至幾輪市場調查，用他們的產品前赴後繼地趟出了一條血路。你一定要把市面上主要競爭對手的產品都拿來分析一下，把你自己放在用戶的角度，看你能不能說服你自己，你的產品是有競爭力有賣點的。如果你自己都說服不了自己，那還是慎重考慮創業——別告訴我你沒有競爭對手，客戶沒有替代方案！你一定是在自欺欺人，如果創業還處在這個狀態，真的是盲人騎瞎馬，夜半臨深池。
希望以上的方法，可以對大家帶來一定實質性的幫助。