最近有個朋友開發了一個網絡醫患平臺，現時團隊有7-8個人，他告訴我整個軟件都開發外包。這讓我大吃一驚，心想，這麼關鍵的業務怎能外包呢？這並非是一個小問題，這可能是整個公司頂層設計的一個基石，而且這也並非個案，因為好多企業都在採用這個組織方法來提高效率，降低成本，那麼什麼情况需要自建，什麼時候適合外包呢？
什麼是外包呢？外包是指一個公司雇傭另外一家公司或者有專長的團隊、個人，來實施一些特定的業務功能。維琪百科將它定義為“協力廠商承包”。美國Blue leaf的創始人John Prendergast在一個學術會議裏宣導，應該“外包所有的東西”！具體來說就是，除了對企業的長期，持續的競爭優勢有貢獻的“關鍵”業務之外，其他的都應該外包。
他在演講中裡特地拿Plenty Of Fish來舉例，該公司是英國第一，北美第二大的媒介網站，它採用的是用戶免費，廣告商付費的商業模式。Plenty Of Fish有超過一千萬註冊用戶，但是這樣一家年銷售額上億美元的平臺只有3個員工。他們基本上將所有的業務外包。雲端服務器外包，廣告和穀歌合作，這家企業聲稱他們最大的競爭優勢就是“外包一切”，以及“維持一個很低的成本結構”。
那什麼業務是“關鍵”的呢？John認為建立競爭對手進入壁壘或用戶退出壁壘的業務，都應該自建，因為這是你的覈心資源，他認為企業可以根據自己的實際情況，選擇哪些功能外包。而在實際操作中，是否外包不僅取決於該業務功能是不是企業的覈心，也取決於是否有一個經濟可行的協力廠商解決方案可以提供，最後還取決於企業自己長期的價值觀、團隊學習曲線和業務推演後的邊界，也就是“天花板”。
云計算，開源以及人才庫的概念讓外包比過去容易很多。初創企業需要平衡短期人員和資金不足和企業長期需求之間的衝突。
但是創投公司AVC的Fred Wilson指出：”我十分理解初創公司為什麼熱衷去外包，因為初創團隊往往缺乏足够的資金和技能來啟動一個事業！當然任何事物都有好的一面和壞的一面。Fred特別指出，如果一個以科技為覈心護城河的軟件企業將軟體發展外包的話，那100%是不好的。
作為一個VC，他舉例說明：有一個公司找到他們，我問他們：“你們團隊有多少人？”他們說：“就我們三個。”然後我再問：“那你們誰寫程式碼？”他們回答：“我們外包了一家公司幫我們寫。”Fred指出，他立刻就决定肯定不會投資他們了。Fred堅信軟件企業必須擁有自己覈心的能力，那就是能够自己開發產品的能力。
Fred認為軟件企業的初創團隊應該有一個強勢的產品經理，這個產品經理通常就是創業者。也應該有一些科技高超的軟件開發者。當然，企業可以時不時外包某些軟體發展功能給協力廠商，但這必須是可控的！所以Fred還是建議，軟件企業特別是開發APP的企業應該自己建立開發團隊，因為他認為開發移動互聯APP產品的“科技能力”，是他投資此類初創企業的“關鍵”技能。否則就必然會犧牲產品反覆運算更新的能力，而這對企業的業務進展、運營來說都是至關重要的。
還有很多初創公司有意去外包客戶服務功能以及後端技術支援部分。因為他們覺得這些不是公司的覈心業務。但是作為資深的風險投資家，Fred可不這麼看，他不認為初創企業在沒長大之前應該外包這些功能。因為客戶服務和技術支援是和客戶溝通的最好通路。客戶的迴響對初創企業來說是至關重要的，所以這兩個功能一定要自己建，至少不能全部外包。
美國IT界名人Vivek Wadhwa認為：“如果他們只是想省錢的話，可以外包一些輔助產品的開發，但絕對不是覈心產品，那是因為創新技術的開發者應該互動以及離市場和客戶越近越好。外包適合大企業的IT部門，但不適合小企業。”
現在Dr.2試圖通過另外一個角度來看待外包的問題。從經濟學的概念來看，是外包還是自建相當於對垂直整合的選擇。也就是說自建是兩個單元的垂直整合，而外包就相當於兩個獨立單元的交易。耶魯大學教授Oliver Williamson在他的《資本主義的經濟制度》一書裡指出：
在一個垂直整合的企業，在兩個單元之間完成工作要比兩個獨立公司來完成更具有經濟優勢。特別是這項工作具有較高的不確定性以及為小事討价還价的時候。
這句話指的是，當兩個獨立的公司進行外包交易的時候，如果工作有較高的不確定性，也是我們常說的非標產品，那麼外包契约就很難簽，因為一般契约都需要針對偶然事件發生時，清楚地列明雙方的權利和義務。如果這個契约簽不下來，或者條款模糊的話，雙方還得是不是重新談判交易條款。還有就是如果任何一方為一些雞毛蒜皮的事斤斤計較的話，重新協商時，肯定會造成延誤。
當然，我們也不能不意識到業務自建對許多初創企業來說是極具挑戰性的。這往往需要大筆的現金和高水准的人才。所以不少根據精實創業原則啟動的團隊，他們並沒有進行這種頂層設計和業務推演，而是很自然地選擇自建的方法（通常是MVP），等業務初步構建好了，錢也花的差不多，就必須提前啟動融資，但如果遇到經濟不景氣，融資不順利或者是期待的需求還沒到來的話，便可能將企業推到岌岌可危的地步。
同樣，不少精實創業的團隊在開始的時候選擇將大量業務外包，節約成本，然後期待推向市場進行融資成功後，反向進行建設以彌補短板。可是一個“非標”的業務，要不斷修改需求和更新反覆運算的產品，比如移動醫療app的開發外包後，必然有巨大的溝通上的問題，導致效率和用戶體驗很差，這些嚴重影響了市場表現，從開始的那一天很可能就會註定融資失敗！
不管你從什麼時候開始新建一個團隊，都需要至少一年的時間來進行磨合與內部培養。即便是一些這樣的團隊真的成功通過MVP進行融資成功之後，隨之而來業務膨脹時，需要多部門協同和平衡推進，由於人才、科技和團隊都跟不上，導致在實際需要快速推進的時候，後勁不足。先期輕裝前進造成後期運行成本更高，導致被競爭對手超越，起個大早，趕個晚集，這並非小概率事件，而有比比皆是的案例在眼前！
所以說，我認為創業團隊在做出業務自建還是外包抉擇的時候，一定要三思，進行一下業務推演，分析一下各種情况下的加權情景概率，雖然不必迷信數據或者理論，但還是需要經常進行調整與反思。最重要的原則：
第一，是要保持業務的彈性或膨脹性。
第二，是要合理控制成本。
第三，還是要從一開始就要著眼於建立長期業務“護城河”，構建反脆弱體系。雖然這經常被一些精實創業者嘲笑，一切還虛無縹緲呢，你就開始想入非非了。