在矽谷，人們非常看重失敗，因為很多初創公司都是在失敗中成長起來的，80%到90%的創業者都經歷過創業失敗。
但是當你認真思考失敗這件事兒時，會發現它既不是不可避免，也不是那麼值得吹噓。甲骨文、Sun、SynOptics以及超過四十家初創公司和科技巨頭，當我們看看矽谷裏的那些公司，就會發現科技歷史中偉大的成功和失敗永遠都是此起彼伏。在此，我們做了一份“失敗清單”，可以為你提供點提醒劑，在你面對失敗大聲咆哮時，給予一些幫助。
1.科技萬能。
如果他們用這種方法，那麼其實在開始創業之前就註定了失敗，實際上這種觀念是最大的創業原罪。企業創始人會投入好幾年時間開發自己的科技，他們會喜歡自己開發出來的東西，更會覺得其他人也會和自己一樣喜愛科技。但事實並非如此，對於客戶來說，重要的不是科技能够做到些什麼，而是科技做不到些什麼。很多解決方案能為客戶提供幫助，銷量也很好，但是科技卻做不到這一點。
2.把CEO打造成一個搖滾明星。
有很多首次創業的CEO，他們往往會把自己想像成為下一個約伯斯，想學約伯斯那種霸氣總裁的感覺，以及他宏偉的演講風格。但是不要忘了，約伯斯並不是一個人在戰鬥，他身邊有沃茲尼亞克。而且要注意的是，風險投資在投資的時候，看重的是團隊，而不是個人。正如WalterIsaacson的新書《創新者》中所說的一樣，如果一個首席執行官沒有一支强有力的高管團隊，傾聽他們，與他們彼此分享，那麼這家初創公司將會成在一個人的控制下運營，也會導致做出很多錯誤決策。
3.在品牌推廣上投入過早，投入過大。
不要在“繭”中開發你的品牌，也不用去尋求那些品牌代理商的幫助，因為他們的費用都非常昂貴。你需要做的，是有機地拓展自己的品牌，你需要根據企業文化和客戶反應來做品牌推廣。最後你就會發現，品牌推廣會變得更加準確，也更加便宜。
4.賦予用戶體驗首長的權力超過了品牌本身。
一個强大的用戶體驗首長，雖然在產品外觀上很强，而且在行銷方面也有獨到一面，但是卻很可能會毀了你的行銷效果，如果你不準備讓公司的行銷副總去設計用戶體驗，那麼就不要讓你的用戶體驗首長過多地控制公司品牌行銷。
5.讓你的員工自己選擇工作頭銜。
你不妨想想看，像“銷售領袖”和“增長駭客”這樣的頭銜會給公司銷售帶來幫助嗎？
6.選擇慶祝公司的產品里程碑。
比如印製紀念T恤衫，而忽略了客戶里程碑。在完成首次重要銷售之前，如果你的公司印製了太多產品紀念T恤衫，那麼投資人或許就應該好好想想，是否值得對你投資。
7.從一開始就選擇虛擬形式工作。
（公司選擇彈性工作時間，而不是按時面對面上班）這是最困難的一個問題，我們知道挖到一個好人才是多麼困難，特別是像穀歌和Facebook這樣的大企業，他們早就把優秀的人才給挖走了。但是如果你從一開始就選擇遠程招聘，那麼註定會失敗。其實初創公司有很多好的創意都是在現場會議中產生的。底線是：選擇面對面上班，而不要選擇彈性工作時間，至少在創業初期要這麼做。
8.過早、過頻地改變自己的價值主張。
相信很多讀過《精益創業》這本書的公司會覺得應該儘快推出自己的產品，測試市場反應，然後快速做出回應。他們同樣認為，公司對客戶的核心價值主張也可以採取這種管道。但是這種想法是錯誤的。如果經常“耍”你的覈心客戶，其實並不會有什麼好結果，因為客戶會覺得你的公司舉棋不定，不值得信任。事實上，你至少需要經歷一個完整的銷售週期，然後再去看看是否需要做出一些重大改變。
9.不是管理能力，領導力才是成功的關鍵。
如果你的公司希望獲得成功，那麼“願景”（一般適用於CEO）是非常重要的。不過一旦你有了一個强有力的開始，而且銷售成績也不錯，那麼就可以專注在增長和執行上面啦。過去CEO需要對公司做出的每個決策負責，囙此每個員工都需要向CEO彙報工作，但這種時代早已經一去不復返了。如果你的CEO無法轉型，那麼最好還是重新找一個吧。
10.讓你的董事會經常插手公司事務。
如果在初創公司裡面經常見到董事會成員，那麼說明這家公司快要不行了。CEO需要董事會，但不能依賴董事會