互聯網時代是產品為王的時代，是完美主義者有著系統系優勢的時代，只有非常强的完美主義的人，才能把產品打磨得那麼出色。產品出色，整個公司就贏了。
王興和他的團隊打造了美團。
2013年初，王興在年會上說：2015年我們認為美團應該實現全年1000億的目標。
2015年10月8日，美團和大眾點評聯合發佈聲明，正式宣佈達成戰略合作，雙方已共同成立一家新公司。
2016年1月19日，美團與大眾點評共同成立的新公司完成首次融資，融資額超33億美元，融資後新公司估值超過180億美元。不但創下中國互聯網行業私募融資單筆金額的最高紀錄，同時也成為全球範圍內最大的O2O領域融資。
王興說：“互聯網改變一切，沒有被互聯網改變的行業都會被互聯網改變。”李志剛《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》這本書講的就是，一比特信仰“科技改變世界”的年輕人是如何一步步地成長為企業家的。
天下網商從這本書中摘選了在美團的最開始三年，王興及其團隊的創業經歷和理念，與各位分享。
美團之前N次的試錯，始終的團隊
在王興的創業故事裏，最迷人的地方就是他如何精准地踩到了每一次互聯網創新浪潮。
出生於1979年的王興，很早就創業了，2004年他就開始和同學一塊兒創業，2005年推出了校內網；2007年，他又創辦了飯否網——這是中國最早的類似Twitter的網站；2010年，他又創辦了美團網。
校內網、飯否網在王興的創業路上都留下了遺憾，沒有獲得圓滿的結局。這些失敗正引領著王興走上通往成功的道路——
校內網之前的近10個項目都失敗了，因為方向不對。
校內網，團隊沒問題，方向沒問題，就是缺錢。
飯否網，不缺錢，團隊也可以，產品不錯，時機也好，不懂政治。
海內網，不缺錢，方向沒問題，團隊也沒問題，政治上也沒問題，但產品不行。
美團網，不缺錢，方向沒問題，團隊沒問題，產品也好。
所以，美團網做起來了。
從校內網到美團網，王興早期的創業夥伴們都在，現在都是美團網的骨幹力量。2014年3月1日，我問王興：“你們能在美團網重聚的原因是什麼？”王興說了四個字：契約精神。
其實對一個年輕的創業者來說，他的合夥人的選擇範圍並不大，通常就是同學或者同事。在團隊的擴張過程中，這種純粹的個人關係建起的紐帶會逐漸淡化，維繫團隊的紐帶逐漸演化成明確的遊戲規則，以及共同的理念、價值觀和夢想。
合夥人碰到分歧時該怎麼解决，就是確立公司治理結構的重要依據，大家“願賭服輸”。什麼事情誰决定，歸根結底由CEO决定，這就是遊戲規則，大家得認。
團購靠什麼賺錢？
2009年，王興準備做美團網，他在公司內部闡述了“四縱三橫”理論：
在這個“四縱三橫”理論的基礎上，他繼續闡述團購的盈利模式：
互聯網經營模式，第一階段是入口网站，盈利模式是展示廣告，目標客戶是能够投放昂貴廣告的大企業。
第二階段是搜尋引擎，服務中小型企業，只要你有幾萬塊錢就能買關鍵字，做廣告，一下子將投放門檻降低了很多，精准度也高了很多。
第三階段就是團購，通過交易來對消費者進行更精准的推廣，服務的商家都是本地的小型企業。
這構成了金字塔，塔基是團購服務的商家，塔尖是門戶服務的商家，中間是搜尋引擎服務的商家。
團購的盈利模式就是减少商家的廣告投入，把這部分讓利出來，讓消費者占到一部分便宜，團購網站也可以一部分利潤。這是賺錢的根本管道。
團購是一個典型的雙向市場，一邊商家，一邊消費者，團購網站自己不提供服務，提供服務的是商家，消費者也不是買美團網的東西，買的是商家的東西。雙向市場的重要特徵就是，一邊越多，另一邊就越好用，消費者越多，商家的行銷效果就越好，商家越多，消費者的選擇就越多。相應地，一邊越少，另一邊就越不好。雙向市場的產品，超過某個閾值之後，就進入正迴圈；消費者多，導致商家多，商家越多，消費者就越多。
實物團購or服務團購
王興對美團網的定位是“本地生活服務商”。本地生活服務是指我們慣常線下消費的KTV、影院、餐飲、美髮等。這些領域的團購單子毛利低，因為競爭關係價格也提不上去，做起來吃力不討好。2011年是實物團購發展迅猛的一年，像化妝品、服裝的團購，毛利高，很多團購網站將精力放在了實物團購上，一度將服務業晾在了一邊。
實物團購的話，選品、價格、物流等都一定要明確的體驗優勢，如果沒有，肯定打不過淘寶，淘寶有非常大的流量，你做的事情它也能做，因為用戶的交易行為都是一樣的。如果要和聚划算差异化競爭，那肯定就得自建物流，保障好的用戶體驗。
在競爭對手更偏好實物團購的時候，美團網一直堅守服務類團購為交易主流，實物團購基本控制在總交易額的10%以下。王興覺得倉儲、配送環節是美團網做不了的，不是美團網的價值所在，乾脆不做。
保有實物團購的原因主要是為了培養種子用戶，在美團網還沒有開站的地方，也有用戶知道美團網。美團網沒法為他們提供本地服務，乾脆就提供實物團購，讓他們體驗美團網的服務。等到美團網在當地開站，這些人就是第一批種子用戶。
美團的價值排序
在很長一段時間裏，美團網的價值觀被描述成“消費者第一，商家第二，員工第三，股東第四，王興第五”。
美團網的老師，團購鼻祖Groupon認為商家第一、消費者第二，在商家身上獲取價值，毛利率高達40%。美團網則認為消費者第一、商家第二，在消費者身上獲取價值，毛利低，必須依靠大量消費者購買才能維持這個模式。高毛利的Groupon可以雇傭麥肯錫、投行的人，開出很高的薪水，以粗放式管理快速增長；但是低毛利的美團網必須精確化管理。
談到Groupon和美團網的差异，王興說：“Groupon花錢太大手大脚了。在高速成長的時候，你在質量、成本、速度中三選一，要捨棄一個。Groupon捨棄了成本，但由儉入奢易，由奢入儉難，之後要砍掉一些成本就很難。我們自己也沒有什麼妙方，就是認清團購是長期追求低成本高效率。”
繼“四縱三橫”“金字塔”理論之後，2012年王興提出團購的“三高三低”理論，他對團購的理解更深入了一步，說：
“回到價值排序，客戶第一，客戶分為消費者和商戶兩端，兩端都很重要，都要服務好，如果兩者有衝突的話，選擇把消費者排在第一位，如果沒有消費者，商戶是不會用我們的。
首先，消費者要什麼東西？永遠要低價格、高品質的。其次，如何做到低價格、高品質？這對運營有什麼要求？要高效率、低成本，只有做到這個，你才能够讓利。
我們給消費者的價格肯定是商家給我們的價格加上我們的運營成本，能低成本運營的話，就不用加價很多，低成本有利於達到前面說的低價格。
如何提高效率，不能光靠大家加班，那是有限度的，還得需要IT系統科技提升管理效率，需要高科技。
但是高科技不一定是高毛利，蘋果是典型的高科技、高毛利，不過還有其他典型，亞馬遜是高科技、低毛利。這就需要大規模了，如果低毛利的事規模小，就沒有商業價值，如果它有巨大規模，哪怕低毛利，也有巨大的商業價值。亞馬遜證明了這件事。”
未消費過期退款和包銷，做還是不做
美團網的未消費過期退款這個舉措出來的時候，影響大，因為很多人靠這個賺錢。
消費者在團購網站上購買了服務產品，但沒有在期限內去店裡消費，這筆錢就沉積下來，在團購用戶愈來愈多的時候，積沙成塔，也是一筆可觀的金錢，很多團購網站將這筆錢當作網站的利潤。
團購實際是嚴重的同質化競爭，你有的商家我也有，團購價格也差不多，真正造成差异的地方，都是細小些微的地方。過期未消費包退政策，消費者在消費過程中沒發現問題，體現不明，一旦有了問題，要退款，差距就非常明顯。美團網第一個退出這個政策，執行得也非常徹底，用戶體驗很好。
包銷是當時團購網站常用的戰術。包銷是要預先支付給商家一筆錢。假設某家影院談合作，要求包銷一萬張票，誰願意就讓誰來做這個團購單子。一張票20元，這就要預先支付20萬元給影院。如果一萬張票都賣掉了，那自然是皆大歡喜。如果只賣掉了5000張，那意味著團購網站會有10萬元的虧損。競爭激烈的時候，有些團購網站一次包銷虧損幾十萬元。
美團網早前不同意做報帳，直到評估過風險之後才開始做。這就要求整個系統需要算得清楚賬，需要算清楚能買出多少票的預測；需要財務算清楚賬，如果包銷這麼多的話，會不會導致現金流出現問題。如果折算進人力成本，還需要算清楚每上一單單子到底是虧錢的還是賺錢的。有的單子，一上線就是虧錢的，因為有流量推廣費用、編輯費用、品控費用、客服費用、銷售人力成本等。
要追求規模，得是在成本控制的基礎上追求規模，而不是願意付出任何成本。如果不計成本，想要多大規模就能有多大規模，但那是沙灘上的樓閣，根基不穩。
“滑鼠臉”和“水泥臉”的融合
美團網作為一家重公司，線下團隊占了很大比例。
美團網的創始團隊基本是做產品經理、工程師出身，是典型的產品經理思維，通過產品直接驅動消費者。但是，這個創始團隊對管理銷售部門、經營線下業務經驗欠缺。
做線上產品的人是名校出身，要解决問題就坐在辦公室裏思考，有一張滑鼠臉；做線下銷售的，往往是大專生，在外奔波，結局問題靠嘴皮靠兩條腿，有一張水泥臉。滑鼠臉把滑鼠做好，水泥臉把水泥做好，都不是難事，最難的是把滑鼠臉和水泥臉放在一個屋子裏，按照同樣的遊戲規則，朝同一個目標進發。能够把兩種遊戲規則都玩得一樣好的公司很少見。
在一個企業裏將不同文化背景的人捏合在一起、建立共同的遊戲規則是件難事。王興和幹嘉偉之間也會發生衝突，王興會覺得銷售團隊執行力怎麼會是這麼大的問題，在科技人員那裡，敲一下Enter鍵就可以按照上級要求解决問題。但在銷售團隊，你提了要求他當面說好，背後可能是另一回事。而且人的行為模式也不是那麼容易調整的，需要管理手段。
美團內部開會，畫了一張圖，一邊是人體，一邊是晶片和機器，前者代表人性，講究激情；後者代表科技和邏輯。怎麼將二者融合在一起，這是他們需要解决的問題。
“三板斧”引爆交易額
美團網是門看起來很重、很笨、需要兩條腿跑的生意。
2011年底，時任阿裡巴巴B2B銷售副總的幹嘉偉加入美團。他的三板斧奠定了2012年的業績增長：在硬體上，改變組織結構；在軟件上，確立銷售管理制度；在業務上，執行“狂拜訪、狂上單”的策略。
當時，幹嘉偉跑去找王興，告訴對方，團購的增長要新增有效供給，抓拜訪，抓工作量，業績就能好起來。王興回答，那當然。
即便是本地的生活量販店，也要把東西採購進來，放上貨架，然後才能吸引客人進來。本地生活電子商務也好，淘寶商品電商也好，前提是把標的物電子化。淘寶靠小賣家，美團網靠銷售。
美團網原來是參攷Groupon的形式，一個單子線上時間有限制，只賣7天。在是否延長期限這一問題上，內部也有不同的聲音。幹嘉偉的觀點是，有確定性，讓消費者知道什麼時候上來自己想要的單子都有，好處更大。新增有效供給能帶來業績增長，就像淘寶2003年起來的時候，靠的是新增SKU（Stock Keeping Uint，庫存量組織）。最終統一觀點：要延期，能延多長就延多長。
一邊是更多的單子堆上來，另一邊單子盡可能不下線，美團網線上的SKU爆發性增長，交易額也爆發性增長，2012年3月份就開始狂飆猛進。品控、科技底子比別人好，方向明確了，新增供給，銷售團隊管理落實下去，效率抓上來，這就拉開了差距。到2012年底，美團網市場份額達到30%。