企業戰略管理構架解析及六大原則

從企業未來發展的角度來看,戰畧表現為一種計畫,而從企業過去發展歷程的角度來看,戰畧則表現為一種模式。戰畧則表現為一種觀念。此外,戰畧也表現為企業在競爭中採用的一種計謀。這是關於企業戰略比較全面的看法,即著名的5P模型。什麼是戰略管理?“戰畧”一詞的涵義,在理論家眼中不無爭議,但在實踐者心中卻是清楚的。

從企業未來發展的角度來看,戰畧表現為一種計畫(Plan),而從企業過去發展歷程的角度來看,戰畧則表現為一種模式(Pattern)。如果從產業層次來看,戰畧表現為一種定位(Position),而從企業層次來看。戰畧則表現為一種觀念(Perspective)。此外,戰畧也表現為企業在競爭中採用的一種計謀(Ploy)。這是關於企業戰略比較全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998)。什麼是戰略管理?戰畧管理是指對企業戰略的管理,包括戰畧製定/形成(Strategy Formulation/formation)與戰畧實施(Strategy Implementation)兩個部分。

“戰畧”一詞的涵義,在理論家眼中不無爭議,但在實踐者心中卻是清楚的。它至少涉及“做什麼、如何做、由誰做”這樣三個層面,並由此構成“戰畧管理”的互為補充與加强的完整體系。任何忽視這其中一個或幾個層面的做法,最終都會使得戰畧成為寫在紙上、貼在牆上、說在嘴上的花架子,很難產生實效。

許多現實戰畧方案表現為“理論上的巨人,行動上的矮子”,戰畧“規劃”有如看不懂、做不來、沒人做的“鬼話”,主要就是因為只抽象討論戰畧的“做什麼”,而忽視戰畧的“如何做、由誰做”。

從這個意義上看,一個無法實施的戰畧不是好戰畧,甚至根本不能稱其為戰畧,而僅僅是企業給自己挖的一個浪費時間精力與財務資源的陷阱。

如果將“做什麼、如何做、由誰做”作為戰畧構思與運作的中心命題,則顯然其中的“做什麼”涉及經營方向抉擇,“如何做”涉及運作管道遴選,“由誰做”涉及行為主體確定。

戰畧中心命題作為一個整體,所解决的就是企業經營中所遇到的最根本的方向正確、運作高效、主體投入的有機結合問題。這既是戰畧企業管理的出發點,也是其最終歸宿之所在。

這樣,若將戰畧看成是企業整體運行的指導思想,看成是對處於動態變化內外部環境之中,企業的當前及未來將如何行動的一種總體表述,戰畧管理將圍繞戰畧中心命題展開,並可分解成邏輯上緊密聯系的三部分——“質疑”、“探思”、“求解”(簡為“疑、思、解”)。正是“疑、思、解”的互動、互賴迴圈,推動著戰畧中心命題的解决。

疑:學會提問——三問題

“業務是什麼”涉及現狀描述,“應該是什麼”事關目標定位,“為什麼”引出選擇依據。

戰畧問題通過質疑提出,而質疑的關鍵在於學會如何正確提問,以抓住人、事、物的本質,揭示其中所存在的內含。在許多情况下,解决問題可以採用蘇格拉底的反詰法,通過提出類似“是什麼”、“應該是什麼”、“為什麼”這樣的事關人、事、物存在的根本性問題,來幫助人們清理對於現狀、目標、依據等方面的認識。

就戰畧管理而言,如果一般地使用“業務”(business)一詞,來泛指企業乃至各類組織所開展的運行活動,則可將“三問題”——企業的“業務是什麼”、“應該是什麼”、“為什麼”作為戰畧質疑的切入點。事實上,“三問題”也是人際溝通中最常使用的提問管道。如:人們經常相互詢問,“最近你在做什麼?”“你覺得怎麼做更好?”“為什麼要這樣做?”

剖析戰畧三問題可以發現,“業務是什麼”涉及現狀描述,“應該是什麼”事關目標定位,“為什麼”引出選擇依據。顯然,認清現狀是企業製定戰畧的出發點,明確目標是企業製定戰畧的指南針。如果對現狀與目標的認識模糊不清,是很難給出企業擬做什麼的建議的,更不要說為企業未來發展確定行進的路線及具體的日程。

三問題的覈心是“為什麼”之問。持續巧問多個“為什麼”,可以引發對於現狀及目標存在理由的真正思考。例如:在現實中,許多人為“賺錢”而辦企業,而結果卻有人賺有人賠。對此,如果能够學會正確地發問,在辦企業時特別思考一下“為什麼能賺錢”這一問題,而不是僅僅停留在“為什麼辦企業”——“賺錢”這樣的問答上,也許就更容易匯出正確的結論。

回答企業“為什麼能賺錢”,或者說“為什麼能生存”,也就是要闡明企業存在的根本理由。現實中,能對企業的存在產生影響的不僅有企業的顧客,還有股東、員工、供應商及社會團體等,這可用含義更為廣泛的“權利要求者”一詞來描述。囙此,注意把握“權利要求者”的現時與未來需要,實現與各方面主體的良性互動,將是企業長期生存發展根本之所在。

思:弄清前提——三假設

戰畧分析從探思入手,而探思的覈心在於弄清前提。

考慮到人是借助感知來理解與評判現實的,而從本質上看,感知只是各種主客觀因素在人們頭腦中的反映,它的構成基礎只是各種外顯與內隱的假設。顯見,對於戰畧三問題的回答,所代表的也就是此類基於有限資訊與主觀判斷作出的假設。所以,弄清前提的要點就在於對假設所依據的各種資訊進行論證。

以生產鉛筆的企業管理為例,若問業務是什麼?應該是什麼?可能獲得的直接回答是“生產鉛筆”。再問“鉛筆是什麼?”也許回答是“寫字工具”;再繼續問“寫字做什麼?”回答是“記錄資訊”……顯然,到底該如何定義其“業務”,不同企業會有不同的選擇。但若接著問,“為什麼?”則此時要求回答的就將是作出判斷與選擇的依據。

就“為什麼覺得業務是,或應該是生產鉛筆”而言,可能得到的回答是“能賺錢”。但若接著問“為什麼?”也許回答“鉛筆有市場”(環境假設)。再問“晶片也有市場,為什麼做鉛筆而不做晶片?”可能回答“我們做不了晶片”(實力假設)。再繼續問“有市場也能做的也許還有很多,為什麼選擇鉛筆?”或許能得到回答“做鉛筆已成為我們生活的一部分”(使命假設)。

以上分析表明,回答戰畧三問題所涉及的是外部環境、使命目標、內部實力三假設。考慮到人們對於現實的認識是由各種假設構成的,假設决定認知,認知影響決策與行動。在戰畧分析中,需特別關注提出戰畧三假設的最終依據到底是什麼,這才是戰略決策的真正前提條件。對於這些前提條件的錯誤判斷,是導致許多企業戰略決策失誤的最根本原因。

首先,就環境假設而言,可以泛指企業對於外部的社會、市場、顧客、科技等因素的認識與把握。如:1985年,當時美國電話電報公司的貝爾實驗室,發明了蜂窩電話科技,專門請外部諮詢公司做顧客調查,結果被認為沒有市場。為此,公司决定暫緩考慮這一項目。但在8年後,為趕上蜂窩電話發展潮流,美國電話電報公司只好通過購並進入蜂窩電話業務領域。

第二,就使命假設而言,涉及了對於企業長短期發展前景,與目標定位等方面的考慮。這裡的關鍵不在於該使命目標是否一定能够達到,而在於要讓企業權利要求者等對此達成共識,願意積極投入。如:國內某公司的創業者提出,公司要在30年內進入世界500强,而其員工私下議論時卻認為這是吹牛;這種缺乏上下共識的使命目標表述,顯然無助於企業戰略的推進。

第三,就實力假設而言,它與企業對於自身內部實力的正確認識相關。如:國內有企業在短短的5年時間內,從3000元發展到3000萬元,因而提出,在未來的5年時間內,再從3000萬元發展到3000億元。這一提法,除了需考慮市場容量支撐外,實際上就涉及了對於企業自身實力能否簡單無限同步增長的判斷。

應該說明,對於戰畧三假設,既需要符合實際、相互匹配,更需要動態調整、適時修正,以形成上下共識、積極投入、靈活適應的企業生態。例如:就國內企業提出進入世界500强目標而言,若能在企業內部達成共識,激發人們的積極投入,則即使最終沒有進入世界500强,而只是進入國內100强。但也應看到,若不提此目標,可能連國內500强也進不了。

解:尋找對策——三出路

許多貌似先進的東西,常常是老話新說、空話實說、糊話亂說,聽起來新鮮、瞧起來時髦、做起來熱鬧,至於真正實施效果如何,則誰都不知道!

戰畧操作就是一個尋找對策的求解過程。最終匯出的對策應該符合戰畧三假設,能為企業從“現狀”向“目標”過渡提供思路、方法與途徑的指導。考慮到現實中,不可能存在兩家具有完全相同戰畧三假設的企業,如:對甲乙兩家企業來說,甲企業與乙企業互為環境,其使命、實力與企業經營者相關,更不可能完全相同。所以,尋找對策必須根據各企業的情况量身定制。

國內外理論界,經常一陣風地介紹與推廣某種所謂的先進理論或技法,讓所有的企業都去學習。實際上,根據戰畧三假設來判別,許多貌似先進的東西,常常是老話新說、空話實說、糊話亂說,聽起來新鮮、瞧起來時髦、做起來熱鬧,至於真正實施效果如何,則誰都不知道!但卻至少把企業界搞得暈頭轉向、無所適從。

走出以上戰畧操作誤區,關鍵在於根據各自的戰畧三假設,匯出切實可行的戰畧三出路——特色、取捨、組合。在這裡,特色是指以獨特性贏得顧客,也就是做與競爭對手不同的活動,或以不同於對手的管道,完成類似活動,以特別的活動能力為基礎,創造獨特的、有價值的地位。具體來說,創造特色可從產品或服務、顧客群體、滿足顧客途徑三方面展開。

採取特色做法的關鍵,是要做別人不做的事,有所創新,有所不同,並讓顧客切切實實感覺到其所需的主觀及客觀特色。加入WTO之後,放到世界上去考慮,許多企業都只能算是小企業,而對於小企業來說,要與大企業競爭,不可能正面硬打死拼,只能儘量做到與眾不同,依靠特色取勝。當然,要做到與眾不同,不僅需要勇氣,更需要智慧,以真正把握顧客需求。

戰畧三出路的第二個方面是取捨,即權衡抉擇利弊得失。戰畧取捨基於這樣三點:一是決策者及企業的資源、能力、時間有限,只能結合特色建設作出選擇,有所為有所不為。二是只有圍繞自身特色作出取捨,才有可能使競爭對手欲學不能,若想仿效就會魚和熊掌難兼得。三是讓人活,自己才能活,取捨在為他人留有生機的同時,可為自身長期發展奠定基礎。

取捨問題不僅僅辦企業會碰到,甚至在每個人職業生涯設計與選擇上也會遇到。例如:每個人在做事時,至少都需平衡考慮“當下”與“此後”影響的關係。為作出取捨抉擇,必須回答:什麼是可做、該做、能做、想做、敢做與可選擇的?什麼是不可做、不該做、不能做、不想做、不敢做與別無選擇的?對於這些問題的正確界定,是决定取捨戰畧能否成功的關鍵。

戰畧三出路的第三個方面是組合,這就是使多個環節配合默契。通常情况下,企業的顧客服務及生產任務活動都是由多個環節構成的,採取加强各環節有機組合的做法,有可能實現以普通員工構建優秀的團隊,用平凡的工作創造非凡的業績,從而為企業帶來整體戰畧優勢。組合可以從群體力量、市場網絡、競合資源三方面的各自內部與相互之間的協同入手展開。

現實中,企業綜合優勢的發揮,在很大程度上就涉及戰畧組合問題。在談到企業發展時,經常聽人說:“我們人與科技都不缺,就缺資金。”或者“我們資金與人才都不缺,就缺好項目。”實際上,這裡缺的就是戰畧組合能力。當前談論較多的網上經營,其發展所依靠的網上資訊、資金交易平臺與網下的商品、商人、商場物流,也需要經過戰畧組合,才能充分發揮作用。

戰畧管理的六大原則

(一)適應環境原則來自環境的影響力在很大程度上會影響企業的經營目標和發展方向。戰畧的製定一定要注重企業與其所處的外部環境的互動性。

(二)全程管理原則戰畧是一個過程,包括戰畧的製定、實施、控制與評估。在這個過程中,各個階段互為支持、互為補充的,忽略其中任何一個階段,企業戰略管理都不可能成功。

(三)整體最優原則戰畧管理[1]要將企業視為一個整體來處理,要強調整體最優,而不是局部最優。戰畧管理不強調企業某一個局部或部門的重要性,而是通過製定企業的宗旨、目標來協調各單位、各部門的活動,使他們形成合力。

(四)全員參與原則由於戰畧管理是全域性的,並且有一個製定、實施、控制和修訂的全過程,所以戰畧管理絕不僅僅是企業領導和戰畧管理部門的事,在戰畧管理的全過程中,企業全體員工都將參與。

(五)迴響修正原則戰畧管理管理涉及的時間跨度較大,一般在五年以上。戰畧的實施過程通常分為多個階段,囙此分步驟的實施整體戰畧。在戰畧實施過程中,環境因素可能會發生變化。此時,企業只有不斷的跟踪迴響方能保證戰畧的適應性。

(六)從外往裏原則卓越的戰畧製定是從外往裏而不是從裏往外。

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