歸納並剖析中國企業文化建設中的典型敗筆，一則有助於大家識破那些目的不純的企業老闆的文化騙招，同時也能够在一定程度上幫助那些無心犯錯的企業，真正實現“文化强企”的百年夢想。
敗筆1：追時趕髦，務求高端大氣上檔次
關於跟風炒作，最經典的故事當屬“以人為本”。1990年代，正與摩托羅拉決戰手機市場的諾基亞公司認識到：科技源於人，也是為了服務於人。越是高深的科技，就越要從人性出發，為人們提供方便，而不是讓人們為其複雜的功能和眼花繚亂的設計而困擾。於是，諾基亞在其廣告中加入了“科技以人為本”的品牌精神。
恐怕連諾基亞公司也沒想到的是，廣告一出，“以人為本”就紅遍中國的大江南北。許多企業甚至連以人為本是什麼東西還沒搞清楚的時候，就已經把這一口號貼到了牆上、印進了手册中。
這樣的企業文化建設，實際效果怎樣？估計大家都有這樣的感受：今天，不把以人為本寫進企業文化的企業恐怕沒幾個，而在實踐中老老實實做到以人為本的企業，在中國還真的不好找。以人為本中的“人”到底包括誰、不包括誰？應該對他們排出怎樣的先後順序？我們甚至可以下這樣的斷言：對於這兩個基本問題，估計那些把以人為本當口頭禪的老闆到現在還沒搞清楚，甚至也從來沒想過。
點評：每個行業有每個行業的規律，每個企業有每個企業的特點，盲目跟風趕時髦“張貼”起來的企業文化，大概只能用“略等於無”或者“聊勝於無”來形容。
敗筆2：附庸風雅，本來沒文化非要裝大儒
近幾年的中國，“文化”風靡一時。本來是想應季多做些餐飲、住宿、採摘等小本生意，卻非要堂而皇之地祭起“文化節”的招牌。蜂擁而至的都市人感受到的並非什麼文化，而是赤裸裸的買賣，甚至是明目張膽的宰客。
有這樣一家企業（姑且稱之為A公司）。其主營業務是機械代加工，從業人員主要為中小學畢業的年輕人，現時的年銷售收入接近10億元。老闆李總高中輟學，從做學徒、做銷售員起步，業務熟練後就另起爐灶創辦了A公司，經過十幾年的打拼，一步一步做到了現在的規模。成功後的李總總覺得公司裏缺點什麼，於是在某諮詢公司的攛掇下正式啟動了企業文化建設項目。由於文化水准不高一直是李總多年來的憾事，所以他希望諮詢公司將企業文化搞得文化味道濃厚一些。
從後來的結果看，這家諮詢公司要麼專業能力不够，要麼就是不清楚“職業道德”是怎麼回事。他們沒有勸說李總走正規化、專業化的企業文化建設之路，而是一味曲意逢迎，把“格物致知，厚德載物”提煉成A公司的核心價值觀。這一表述的最大“亮點”就是將A公司的商號巧妙地鑲嵌了進去。但我們不由得產生懷疑：生產線上那些文化水准不高的年輕員工們是否能搞清楚它在說什麼？更不知道它對A公司提升管理水准、謀求長遠發展有什麼實際推動作用。
點評：從晦澀難懂的四書五經中尋章摘句來凸顯文化底蘊，還真不是什麼值得推崇的做法。老闆不清楚、員工們弄不明白的企業文化，不建也罷。
敗筆3：魚目混珠，文化的包裝下是各種活動
隨機進入到一家國內公司的主頁，然後打開企業文化欄目，大家肯定會發現這樣的現象：除了或追趕時髦或附庸風雅的企業使命、企業宗旨、核心價值觀等文化綱領，以及生搬硬套、牽強附會的解釋外，更多的則是各種各樣的活動。其中，國有企業的網頁有明顯的相似性，大致包括：
“領導關懷”——領導視察的照片和題詞；
“黨群活動”——基層黨組織建設，車間班組活動；
“社會責任”——到養老院慰問，為災區募捐；
“工會活動”——到全國各地風景區進行“野外拓展訓練”，或者是趣味運動會，員工才藝展示等。
而民營企業的“公司文化”欄目則顯得有些單薄，大致包括：新員工入職培訓（含課堂培訓和拓展訓練）、公司年會、團建活動（近郊旅遊）等，同樣也是文字配照片。
點評：雖然很多企業文化專家都不否認儀式和活動的重要性，但包括“禮儀與儀式”的始作俑者特倫斯·迪爾和“企業文化”一詞的提出者埃德加·沙因在內的著名學者，都更加強調公司內外環境與經營實踐對價值觀的影響，各種儀式和活動，只是傳播和强化企業文化的通路和手段。
進一步講，企業所處的時代、行業的特點、領導的風格、員工的貭素、經營過程中的經驗與教訓，才應該是企業文化沉澱、凝結與昇華的內在源泉。各種儀式和活動的主旨要能體現和傳承文化，並始終與企業的宗旨、使命及核心價值觀保持一致。把八竿子打不著的五花八門的活動放進“企業文化”裏，其結果導致文化建設活動的形式化和淺薄化。
敗筆4：恃強淩弱，要員工做出單方面承諾
“80後”是叛逆的一代，“90後”是張揚的一代。在這樣的大背景下，很多企業以自己所處的相對強勢地位，無條件要求員工對企業做出單方面承諾。
有這樣一家企業（姑且稱之為B公司）。其主營業務為專業性非常强的電子設備，原來是國內首屈一指的行業老大，後來改組為民營企業。由於B公司的業務領域非常狹窄，且在國內幾乎處於獨家壟斷地位，所以在無形中限制了資深員工的對外流動。
絕對的強勢地位，使得B公司在對待內部員工上有些有恃無恐：薪酬偏低，而且多年沒有調整；管理粗暴，高管們動不動就罵人。如此對待員工也還罷了，可B公司卻又在企業文化手冊中堂而皇之地寫上了“感恩做人，敬業做事”核心價值觀。殊不知，現代社會中的“感恩”是需要勞資雙方在互動中實現的。如果企業給了員工施展才華的事業平臺，給了員工合理的報酬和良好的工作氛圍，員工當然要感恩，當然要敬業，當然要為了勞資雙方共同的利益盡心竭力。但如果企業只是把員工當成賺錢的工具和撒氣的對象，那你憑什麼要求員工感恩做人、敬業做事？
點評：雖然B公司只是一個極端案例，但以自己的強勢地位而要求員工做出單方面承諾的企業並不在少數。要求員工“幹一行、愛一行”而不考慮員工個人的發展意願，要求員工“犧牲小我成就大我”而不照顧員工現實和潜在的利益，諸如此類的做法其實都是“感恩做人，敬業做事”的翻版。
敗筆5：道貌岸然，以文化的名義剝削員工
國內企業歷來重視倫理道德的力量。企業文化時髦起來後，更是將其赫然寫進文化手册裏，用以約束員工的言行。
國內某知名企業（姑且稱之為C公司）的“倫理篇”中就有如下條款：
“太陽光大，父母恩大，君子量大，小人氣大”；
“一個人的快樂，不是因為他擁有的多，而是因為他計較得少”；
“君子記恩不記仇，小人記仇不記恩”。
上述倫理背後的含義再明白不過：第一條，鼓勵員工對公司感恩、對老闆感恩，對不滿意的事不要生氣，要大肚能容天下難容之事；第二條，對於公司的不公正待遇，不公平做法，員工不要計較，否則你就不會快樂；第三條，員工要記住公司的恩德，不要把對不住你的地方總記在心裡。否則，你就是小人而不是君子。
點評：應該說，C公司“倫理篇”中的每一條都來自中華民族的傳統教養和美德，都應該是員工提高自身修養的重要參攷。但是，如果企業不努力提高管理水准，不研究如何公平、公正地對待員工，不願意和員工分享成功的果實，而一味地要求員工度量大、境界高、不計較，感恩戴德，那就是在以道德的名義實施的對員工的剝削。
敗筆6：暗度陳倉，把文化當成一種行銷手段
國內某乳品企業（姑且稱之為D公司）的成功經驗曾被當作學習的典範。在它如日中天的時候，每天都有成千上萬的人前來取經。
至少從形式上看，D公司的企業文化確實有著很高的專業水準。文化綱領做得很有特色，高端大氣上檔次；文化文宣也頗費心思，在廠區的外牆上、廠內的車間裏掛滿了漂亮的招貼畫，甚至連煙囪上都塗滿了口號和標語。諸如：
“我們的手裡把握著消費者的安全與健康”；
“品牌的98%是文化，文化的98%是人性”；
“產品品質的好壞就是人格品行的好壞”；
“我們能奉獻給消費者的，除了優質的產品，還有細緻入微的關懷”。
看到這樣高屋建瓴的文化綱領與文宣手段，參觀者們都大為嘆服。D公司的名頭也隨著一波又一波參觀者的到來而越來越響亮，產品銷量更是不斷水漲船高。
可是，當席捲全國的乳品安全事件襲來，D公司不但沒能倖免，而且還居然是“壞事”做得最多、最嚴重罪魁禍首之一。此時的人們才恍然大悟，原來它到處宣講的責任、健康、品行、人格，竟然都不過是行銷手段。
點評：老老實實做產品的企業不一定能够成功，但能够真正做到百年老店的，一定是老老實實做產品的企業。用文化的花招掩蓋騙錢的行徑，到底是機關算盡太聰明，反誤了卿卿性命。很多企業文化建設的敗筆，其實並不在於理念、方法的不當，歸根結底是企業文化建設的動機不純。
敗筆7：畫餅充饑，不思構建文化落地的系統機制
從表面上看，國內的企業老闆們是很重視文化的。大會小會講，張口閉口談，三句話不離文化。可一旦深入到企業內部，我們卻根本找不到文化落地的途徑。於是就形成了這樣的怪現象：老闆和高管們在談企業文化，普通員工們也在談企業文化，但大家說的和做的根本就不是一碼事。
比如，很多企業都提倡創新，可當你真的信以為真去搞創新的時候，被傷及利益的人會罵你，利益不沾邊的人會嫉妒你，大家都恨不得你一敗塗地。而當你真的失敗了，結局一定是考核中的扣分和分配上的罰錢。久而久之，誰還把文化的“雞毛”當“令箭”，傻乎乎地真刀真槍地真抓實幹？
點評：關於文化的落地問題，麥肯錫公司提出的“7S模型”給出了一個框架性的答案。其中，戰畧、結構和制度是企業成功的“硬體”，風格、人員、技能和共同的價值觀是企業成功的“軟件”。硬體和軟件的相互滲透、相互相容，才是確保企業持久成功的根本所在。
具體來說，企業首先要提出好的文化理念，然後有計劃、有目的地將這些文化理念融入到戰略規劃、組織設計、制度建設、管理風格、人才使用和技能培養中來，使文化理念在這六項管理實務中找到落腳點，使原本各自為政的管理實務擁有一個共同的靈魂。有血、有肉、有靈魂，才是企業文化本來的面目。