編者按：本文作者Manpreet Singh是家政服務平臺TalkLocal公司創始人兼總裁，這個平臺將線上服務轉化為實时對話形式，並在幾分鐘內就能搞定一筆業務。Manpreet Singh分享了他公司的四大變化，以及如何讓旗下銷售團隊變成一組强大的業務建設者。
去年，我的公司聘請了一名經驗豐富的銷售經理，並且將旗下銷售團隊的員工數量擴大了三倍。只用了兩個季度和一系列頗具競爭力的業務轉型，我們便精簡、重組了過去臃腫的部門。不可否認的是，過去我們的確走了不少彎路，也犯過一些“經典錯誤”。
Aaron Ross是前Salesforce公司高管、也是Predictable Revenue，Inc.公司高管，他認為企業有兩種類型的銷售團隊：建設者和栽培者。建設者創造流程規則、解决問題；栽培者能擴大服務（產品）的應用效果。我們之前犯的錯誤，就是招募的全都是“栽培者”類型的員工，導致沒有“建設者”來解决公司內部關鍵戰畧和資源問題。
這會帶來什麼問題呢？作為一家起步階段的初創公司，我們並沒有任何經過研究的、或是有序的市場行銷軟件，也沒有能够幫助企業產生持續盈利的培訓資料，更不知道哪些市場能够更盈利。如果想要解决所有這些問題，就需要大量研究、培訓、和試錯，當你再把招聘、培訓、員工薪水等成本都算上去，不僅會降低生產力，甚至可能會給企業帶來負回報。所以，你需要一直更高效、成本更低的銷售團隊。
囙此，我們做了四個改變，把一個“栽培者”類型的銷售團隊變成了一支“建設者”團隊：
一、甩掉基本工資，選擇百分之百傭金。
如果沒有合適的工具和科技，銷售團隊就很難做出能够超越他們勞動力成本的成績。然而，如果初創公司要去嘗試尋找、比較一些更好的工具，也會對銷售團隊的投資回報產生影響。但為了給創新和試驗新業務騰出預算，我們就不得不去削减勞動力成本，所以我們决定砍掉銷售團隊規模（大約裁員四分之一）。不過，公司留下來的銷售代表（五個人）卻是我們的精英，即便是在缺少資源、部門條件不足的情况下，也能獲得最好的業績表現——他們就是我們所需要的“建設者”。現在，由於人力成本支出有了一定改善，讓公司可以有足够的資金購買新工具，來嘗試一些全新的策略。
二、縮小團隊規模並減緩人員招聘。
隨著取消了基本工資制度，我們最後留下了五名銷售人員。而且，在隨後的六個月時間裏，我們只新招募了五個人，把團隊規模擴大到十人而已。事實上，在業務建設階段，大規模招聘的問題就是會把培訓變成了一項例行公事的任務，最後導致員工生產力下降。想想看，當某個銷售人員剛剛掌握了工作竅門，忽然要去學習一套新的工具和流程，肯定會產生挫敗感。所以，你需要放緩招聘速度，讓團隊獲得更多培訓時間，這樣會收到事半功倍的效果。
三、相比於集體培訓，更應該專注於導師制（師徒制）培訓。
我們把銷售首長的級別調到了“高管級”，畢竟，高薪水要求高回報，囙此在人員、工具不到位的時候，你可以給銷售首長更高的職位。而公司招聘和培訓的工作，最好不要讓首長去親力親為。此處要說明的是，企業內部集體培訓的效果通常不會太好，因為這種方法並不能保證大多數人理解、掌握公司新戰略。在傳統集體培訓的方法下，團隊成員內總是會有一些人落後，新員工也可能從“老油條”身上學到一些壞習慣，這會給高管帶來困惑，因為當問題出現之後，很難分析出準確的原因。比如，當員工表現不盡如人意，你會覺得是不是新工作流程有什麼問題？或者是因為只是某些异常新員工而已？還是沒有更好的培訓和更高效的策略被考慮到？現在，我們的資深員工和缺乏經驗的新手建立導師制（師徒制）關係，結果新員工上手工作的時間被縮短了整整一周，效果非常好。
四、更多選擇合作的工作方式，而不是自上而下的領導管道。
導師制培訓關係的另一個好處，就是產生更多想法。初創公司的團隊規模通常很小，囙此其實每一個員工都可以參與實質性的戰畧會議，你可以瞭解他們的問題，以及每個決策背後的想法。更重要的是，當公司的決策想法是員工自己的腦子想出來的，也說明了他們對新想法有過深層次的理解，囙此在測試和傳播過程中也會更加高效。就拿我的家政服務平臺TalkLocal公司為例，我們的銷售團隊規模只有過去的三分之一，但是平均銷售成績只比最高峰低50%，而且這種差距還在逐漸减少。與此同時，我們在每個銷售身上節省了92美元——這筆錢可以投入到其他項目中，比如水滴式行銷活動、測試領英廣告、開發全新的著陸頁面、以及與能够提供附加價值的客戶進行合作。
當然，一旦公司擁有了一套可複製的成功銷售模式，我們就需要開始投入人力資源，讓業務得到進一步增長。之後，企業也可能會恢復到一個更具競爭力的薪酬結構上，再提供可擴展的培訓流程，公司高管們也能够看得更遠，發揮公司更多潜力。