自2007年7月起，中國CPI（消費者物價指數）連續6個月漲幅超過6.0%，2007年全年CPI創11年最高的4.8%，而央行規定的CPI警戒線為3%。更為嚴重的是，據權威專家預測，由於流動性過剩根源未除，國際農產品和原油價格居高不下，國內食品價格持續上漲等因素，2008年中國的CPI指數難以控制在5%以下。通貨膨脹已經成為國內企業必須面對的社會性問題。
一般來說，製造類企業的材料成本占到總成本的50%-80%，如果CPI上漲6%，意味著企業總體成本將上漲3%-4.8%。很明顯，如此幅度的持續增長，將給絕大多數製造企業帶來嚴峻挑戰，甚至是致命威脅，企業面對前所未有的生存壓力，應如何應對呢？
就目前來看，企業通常有以下兩種做法，一是提高售價，將上漲成本轉移到客戶手中，由客戶承擔最終壓力，由於通脹的持續性，這一做法顯得過於簡單粗暴，某行業知名企業曾在2007年一年之內連續三次提高產品售價，引起了經銷商以及最終消費者的極大反感，也對以客戶為中心的經營理念帶來極大衝擊；第二種是自我消化，企業獨自承擔通脹帶來的成本壓力，通過生產製造、期間費用等環節的改善進行內部挖潜，低消一部分，用自身利潤彌補一部分，然而面對如此頻繁、巨大的上漲幅度，生產製造與期間費用的空間有限，使得企業陷入了用自身利潤應對通脹的尷尬境地。
正略鈞策認為：從以交易為基礎的戰術採購管理轉向以流程為導向的戰畧供應管理，將是企業應對通貨膨脹的有效途徑。製造類企業的採購成本遠高於勞動力成本與其他成本，只有改進企業採購供應職能，才是長久控制成本的根本。供應部門通過良好的競價策略，抵制不合理的價格上漲；通過動態供應商管理策略，提高物料的質量與及時性以减少各種浪費；通過價值工程分析，降低銷售成本中物料部分成本；通過改善供應合作策略，如執行供應商早期介入（early supplier involvement，ESI）策略，使供應商更快更好的提供服務，一旦我們成功應用這些措施，那麼將使企業採購行為從被動性向主動性轉變，並以此奠定供應在企業中的覈心優勢地位。
那麼如何完成採購向供應的轉變，建立有效的企業供應體系呢？很多企業已經做了有益的嘗試，有通過供應組織機構與供應地位的調整，來增强自身的供應能力的；有通過人才引進的，試圖實現換血改善的（國內不乏開出百萬年薪招聘採購總監的企業），然而這些措施效果並不理想。正略鈞策認為：企業供應管理本質上是供應商-廠家關係模型的管理，包括採購戰畧、採購流程、供應商管理、組織、制度、信息化、考核、文化等各個方面（如圖1：供應管理模型），這些方面相互聯系相互影響，决定著企業採購需求的滿足。囙此建設企業供應體系，必須是基於供應管理模型的整套供應機制建設。
建設企業供應體系的第一步，就是依據行業特點、企業自身情况確定自身採購戰畧。只有明晰了採購戰畧，採購工作才有了判斷標準，也才能甄別哪種採購策略、採購行為是合理的，哪種不合理的。一般來說，有4種採購戰畧可供企業選擇，一是保證供應戰畧，強調對企業採購需求中及時性與數量的滿足；一是降低成本戰畧，在滿足採購需求的各個因素中，成本因素最為關鍵；一是支持供應戰畧，主要強調對供應商的扶持，以中心-衛星供應模式為戰畧方向；最後是競爭優勢戰畧，將供應環節做為企業的覈心競爭環節，獲得市場優勢地位。
在採購戰畧的選擇上，不同企業差异性較大，這種差异性從根本上來講决定於企業所處的行業環境、企業自身規模以及企業特點。如國內某知名汽車企業，由於消費者在使用過程中經常出現一些不影響主要功能的小故障，這些小故障極大的提高了最終消費者使用成本，造成這一困境的原因是企業面臨競爭對手們對供應商嚴格的獨家供應限制，囙此在採購戰畧的選擇上，扶持供應戰畧就是唯一選擇。