頻繁以家樂福為覈心爆發的社會事件，其實是“預期”和“管理”的制衡問題，而這個制衡的過程，就是公關關係發生作用的濃縮。
公共關係最富魅力的地方，不在於光鮮亮麗的公關活動、漂亮動人的市場行銷和富麗堂皇的新聞傳播，而在於對各種社會關係尤其是利益相關者關係的管理。
曾有人提出一個有意思的命題：如何管理世界對於中國的預期。眾所周知，在這種“預期”中，主要包括中國經濟體的“野蠻生長”、經由“野蠻生長”而需承擔的更多“世界責任”，以及進一步將這種“世界責任”以已開發國家的管道而非开发中国家的管道呈現。而對於這種“預期”的管理，不是提升也不是降低，只是管理，正是中國告別妄自菲薄與夜郎自大的標誌，學會從客觀的角度分析問題、解决問題，隨即投入新的問題，“不以物喜，不以己悲”，其實，這是中國的“世界公關”。
我們簡單地看三個關鍵節點：1.以中糧、康師傅為代表的供應商，以零售商徵收高額進場費為由頭集體抵制家樂福，“錢”規則昭然若揭的背後，也有供應商漲價而零售商拒絕的導火索，以及政府在收取進場費合法性問題上的缺乏規範；
2.中國零售業有史以來額度最高的罰款幾乎同時降臨家樂福，虛假價格問題引發“欺詐門”，媒體爆出比“欺詐顧客”更可怕的家樂福“管理失控”問題。
3.集中爆發的“欺詐門”導致家樂福公關總監陳波引咎辭職，遠走複星，“無人代言”的背後致使兩大事件牢牢捆綁住家樂福，綜合造成2008奧運後的最大公關危機。
四大預期的管理失敗關鍵節點在此，那麼利益相關者對於家樂福的“預期”實際也明了不過。
1.供應商對零售商的“預期”：
在貨品漲價的過程中別當攔路虎，在貨品進場的問題上別當絆腳石，“廠”、“商”一心所向，甚至“商”要以高於“廠”的姿態予以讓利。
第一種“預期”，成為“抵制門”的覈心關鍵。
在中國市場經濟浪潮30年中，因為利益糾紛而引發的深層衝突案例屢見不鮮，這也是一個經濟體從幼稚走向成熟、從成熟走向領軍的必經之路上所必然發生的事件。我們能够感受得到，當媒體、福斯把一盆“高額進場費”的髒水結結實實地潑到家樂福身上時，其中雜糅著什麼樣的情緒？是嫉妒，還是仇恨？是厭惡，還是無言？
究其原因，不能簡單地概括為“國貨當自強、外資是豺狼”，應當看到，在這個並不完全由市場說了算的經濟體制裡面，要在平衡木上永遠保持平衡幾無可能，更多的，是某一時期的激進與另一時期的妥協。今天供應商抵制零售商，造成賣場空場，明天零售商抵制供應商，退貨堆積如山，如果維繫企業的一切運轉是以利潤為第一準繩的話，那麼，管理這種“預期”更多的在於台下操作而非臺上。打不出牌的時候，耍老千換一張牌，或是掀了桌子重來，誰舉槍對著誰，總有一方讓步，稀鬆平常。
2.消費者對零售商的“預期”：
最低的價格且保證真實，最大的實惠且保持優質，在物價飛漲的今天仍然保持强大的企業責任感，甚至去履行超出企業本身的社會責任。
第二種“預期”，是消費者的真實需求。
推車後面的張欧巴桑王大嬸因為價簽標價與實際購買價不符鬧翻了賣場，結果同一時期內，N多張欧巴桑王大嬸同時發現和意識到了這一問題，於是事件爆發了。“暫時性人員緊張”、“管理人才流失”、“成本控制”都可以成為家樂福的好藉口，但它沒有說，而是讓媒體去猜測，最終直接指向了企業最後一塊遮羞布——管理。
“管理失控”，對於這家法國企業來說可能在歷史上經常會發生，只是發生在中國，當下中國，可以算是非常不走運。應當看到，如今我們的四周，充斥著一種即時即髮型的、對本來事實具有免疫功能的民族情結，這種情結，可以超越供應商漲價而造成的消費者購買成本的增長，可以超越法律許可的洩憤範圍，它來自於一個曾經落後的國度走向富强之後所必然帶來的心理轉型，這種轉型很隱晦、很微妙，卻存在於我們生活中的每一天。