阿裡的運營、騰訊的產品、百度的科技都被津津樂道。阿裡整套銷售管理運營體系已被眾多互聯網公司作為標杆來學習。然而，這究竟是怎樣的一支銷售團隊？我們不妨從阿裡銷售人員的一天工作說起。
阿裡巴巴對銷售人員有一個硬性規定：每位銷售人員每天必須要完成八個拜訪。像北京這種交通擁堵嚴重的一線都市，幾乎所有銷售管理者都認為這是個不可能完成的任務，而阿裡巴巴憑著這支執行力極强的隊伍，快速獲取了用戶並搶佔市場，造就了一系列奇迹：兩千億美金的市值、史上最大IPO、在杭州創造了一萬個千萬富翁……阿裡巴巴首任COO關明生在一次分享會上，介紹了在阿裡巴巴成立初期，他與馬雲、蔡崇信在杭州一間古廟中，在兩天內如何製定企業的戰畧方向以及運作機制。在這個充滿傳奇色彩的故事中，作為在外企銷售管理運作體系下成長起來的銷售人員，我為阿裡巴巴競爭激烈甚至殘酷的銷售管理體系所震撼，並汲取其精髓融入銷售易的產品中。
阿裡銷售的一天
清晨伊始，阿裡的銷售團隊即開始了充滿挑戰和機遇的一天。以北京為例，早晨八點，銷售人員按照規定準時趕到公司。首先熟知當天的銷售目標與客戶資訊等任務，半小時後，每個銷售人員已經調整好狀態，浩浩蕩蕩的銷售團隊開始踏上各種交通工具，群情激昂地散佈到北京各個角落。
阿裡對每日的銷售拜訪還有更深層次的要求，八個拜訪中，至少有2~3個有效拜訪，即銷售人員必須要見到老闆或其他高層，能够將有效商機很好的往前推進。另外，銷售人員走進一座塔樓或者一個辦公樓園區完有效拜訪後，還要在當前區域，嘗試挖掘潛在客戶進行陌生拜訪，即銷售體系中常說的“陌拜”、“掃樓”。在這一過程中，員工要努力獲取客戶的潜在資訊，如相關負責人的聯繫方式、產品情况等。
下午六點，每位銷售人員按要求回到公司，進行一小時的銷售夕會——銷售人員被分成若干小組，一同分享當天成果、得失和挑戰。為提升團隊的銷售技巧，團隊會對一些銷售難點進行演練。
夕會結束，銷售人員則要把八個拜訪錄入阿裡的CRM系統，並標明客戶訪問狀態，是有效拜訪還是潛在客戶。然而，如何保證銷售錄入的資訊的真實性？阿裡會有專門的品控團隊會去抽查錄入系統的資訊的真實性，阿裡的紅線就是誠信。一旦發現某比特員工資訊造假，其立刻會被開除。接下來則是日報的提交等工作。做完這些工作後，已經是深夜，而每個銷售還不能回家，而是蒐索潛在客戶資料，為第二天的拜訪做好準備。
這是銷售全天的工作，從早晨八點到晚上十點。囙此在阿裡內部有一個不成文的規定：所有的銷售人員都住在公司附近，如此可以高效利用自己的時間；而且由於工作時間長，絕大多數銷售都是單身漢。
如此，阿裡的銷售人員年復一年、日復一日在外面奔波，拜訪無數的客戶，每天重複相同的節奏緊湊工作……高壓之下，阿裡銷售薪水卻並不高：2008年底薪約1500塊，且公司不報帳任何的交通費和通訊費，然而阿裡巴巴“高提成”加獨特的公司文化價值觀的導致銷售團隊離職率並不高。
高效、精細的銷售運作機制是鐵軍“利器”
全天緊湊且高效的工作，耐壓性强以及激勵機制營造了阿裡充滿挑戰的銷售文化和價值觀體系，囙此銷售人員總能够熱情澎湃去面對每一天的挑戰。而巧婦難為無米之炊，阿裡銷售運作機制是怎麼輔助銷售人員完成高效任務的呢？
從銷售與客戶的初步接洽到契约回款，阿裡將整個銷售過程劃分至十分精細的流程，銷售人員只需按照步驟操作即可。首先，如何保證銷售線索被高效跟進？阿裡投下重金挖掘線索，阿裡CRM系統將線索池中的銷售線索分給銷售後，若特定時間內銷售並未跟進，線索則會被收回並分配給其他同事，如此無形之中就給一線銷售施加壓力，拿到線索後，必須儘快跟進：要麼轉換為客戶，要麼關掉銷售線索。
其次，為保證線索分配合理性，管理層每天通過CRM為每個銷售人員分得30~50個客戶，若銷售人員認為某條銷售線索有更高的成單幾率，可放進自己的私池，但同時需要從自己客戶私池裏退回相應數量的客戶線索。這樣做的好處是：一讓銷售人員集中精力到所分配到客戶的身上，集中攻破最可能成單的潛在客戶，提高成單幾率；二是讓沒有任何資源積累的銷售新人可以從銷售線索池中選取線索，杜絕“銷售大俠”大包大攬、而新人銷售無處著手的現象。
遍地開花的阿裡銷售運營模式
也許很多人會疑惑，互聯網公司需要銷售團隊幹什麼？比如，百度是搜尋引擎公司，是以線上運作為主的B2C的公司，百度似乎不需要銷售團隊。事實上，百度銷售團隊由幾千號天天打電話、拜訪客戶、接單的銷售人員組成，也有著一套非常精細的運作機制的銷售團隊。若一個新公司剛注册，百度的銷售團隊便開始跟踪，一批銷售人員會跟新公司進行推廣方面的溝通，直到公司决定要在百度開帳號。簡言之，互聯網公司B2C的一面是來獲取用戶的訪問量，但只要是要向企業收費，就必然有B2B的一面。
從阿裡銷售鐵軍團隊走裏出來的人，經過嚴格銷售管理運營機制培養出來的“鐵人”離開阿裡巴巴後也打造了銷售奇迹。最典型的代表是美團的COO幹嘉偉、滴滴出行創始人兼CEO程維。
地推之於團購類網站是命門所在，需要非常强大的線下團隊的支撐。美團CEO王興在美團成立之初，花了半年時間到杭州說服阿裡當時B2B銷售副總裁幹嘉偉加入了創業團隊，幹嘉偉在阿裡巴巴有著12年的銷售經驗。
幹嘉偉許多打法帶有阿裡地推的影子，從幹嘉偉的文章《美團COO阿甘自述：我如何用阿裏的管理文化，讓美團成為一支鐵軍》可以證實。他大刀闊斧地進行銷售團隊改革，他的，他將阿裡整個的銷售運作機制和體系帶進美團。幹嘉偉的加盟讓美團在紛亂的團購大站中站穩脚跟，並迅速甩開對手。王興也認為，美團銷售團隊的管理體系與資訊系統的支撐結合在一起，形成了美團獨特的銷售管理運營機制，這是美團的核心競爭力。
滴滴出行創始人程維曾在阿裡巴巴工作六年，一度是阿裡最年輕的區域經理。在創業之初，做出“反其道而行之”的策略——以線下驅動為主要策略。在早期培養司機使用習慣、獲取客戶方面需要大量的銷售工作，其通過地推團隊邀請並幫助計程車安裝滴滴打車用戶端，並通過補貼啟動司機使用滴滴打車。地推團隊的高效工作迅速為滴滴出行建立起龐大的用戶群體。2014年12月9日，滴滴出行宣佈公司獲得新一輪超過7億美元的D輪融資。
眾多互聯網公司都有一個强大的銷售團隊，美團、滴滴的銷售團隊都是在阿裡的這套銷售運營和管理機制中快速打造出的行業領先的銷售鐵軍，執行力極强的團隊創造了一個個業界奇迹，强大的銷售執行力是這個業務模式成功運作的關鍵。阿裡的整個銷售管理體系正在遍地開花，其模式給予B2B市場上銷售管理者可借鑒銷售經驗的同時，創造了越來越多業界財富。