北方人所謂“猫有猫道，鼠有鼠道”，服裝的行銷管道也有自身的發展特點。如果要解决服裝行銷管道的問題，首先應明白什麼是行銷管道？
行銷管道是當產品從生產者向最後消費者或最終產業用戶轉移時，直接或間接將所有權轉移所經過的途徑。傳統的行銷管道及產業供應鏈的結構形同金字塔。
行銷管道包括產品的供產銷過程中所有的企業和個人，如資源供應商、產品生產商、中間商人（代理商批發商）、商業輔助商（如物流運輸企業、公關媒體及廣告、房產貨棧持有者、金融保險提供商、市場研究機構等等）以及圖中未注明的最後產品流通環節DD消費者或用戶。
服裝作為一個面向跨地域經營的商品，囙此服裝企業對行銷管道的有效管理，也就成為服裝企業的核心競爭力之一。如果概括地說，服裝行銷管道主要的終端組成可以分為：1、分公司或代理商；2、專賣店或加盟店；3、商場的櫃檯場地。三類行銷機构在角色及履行職能方面各有側重，分公司或代理商起到了地區的物流中心、促銷中心及管理中心的作用；專賣店或加盟店作為特許經營的管道起到了直面消費者、維繫品牌形象、方便消費者購買的作用；而商場的行銷管道更多的體現在提升品牌知名度、擴大品牌影響力及在客戶二次消費時產生心理暗示的作用。隨著經濟環境的改變，消費市場的轉向，三類行銷機构在經營過程中也重新賦予了新的含義。
分公司、辦事處或代表處的分支行銷機构曾長期作為服裝行銷管道的主體而存在。服裝行業內分公司體制下的經營模式，其實就是產供銷一條龍的推動式經營，極容易造成銷售假像，實際上只是進行了產品庫存的轉移，並沒有形成有效的銷售；在擴大市場的同時也造成了機构臃腫、人員浮動、管理難度加大等經營困境。1996年，杉杉集團的商業公司已發展到21個，覆蓋全國除西藏以外的所有地區，專賣店120家、專賣廳600餘個。此時，杉杉西服的市場佔有率已為同類商品的25%，一度領先第二名近20個百分點。1997年，杉杉的銷售額達到21.9億元，這期間，杉杉每年以至少20個店的速度向前發展。然而，市場卻在一夜之間變了臉。在產品過剩的買方市場，消費者已不可能百分之百地喜歡某一產品，有的接受有的不接受……計劃經濟背景下形成的行銷體制，為杉杉帶來上千個銷售網站的同時，也產生了上千個倉庫的庫存。在這種經營模式下，單純地擴大服裝企業規模，一味地追求銷量，庫存也會一天天地新增，勢必會造成成本費用上升、利潤下降的惡性循環。1999年初，寧波杉杉集團决定對銷售體制進行徹底改革，猶如壯士斷腕般的將銷售部門全部砍掉，全面實行特許經營的行銷模式。打破原有的分公司體系，把分公司的銷售市場賣給代理商。我們無法斷定這一作法是否同樣適用於其它有地域性差异的市場。但有一條脈絡是清楚的：即杉杉通過削减各地主導分公司，試圖把杉杉品牌和各地特許加盟商捆綁在一起，通過市場化的運作來給加盟商“加壓”，從而使杉杉“減壓”。顯然，這是杉杉集團的策略之一，實施‘特許經營’後，總公司的管理費用、服務費用大幅下降，效率得以提升。經營成本也大大降低，且銷量不再以庫存作為代價。雖然這種對自有銷售公司“一刀切”的勇氣讓人十分敬佩，但對於資金及實力稍弱的企業來講，還是應該遵循有條不紊、循序漸進的管道來進行通路改造，以免造成人員的分崩離析和企業改制中不必要的資源成本流失。
專賣店（連鎖）加盟形式因不受產品競爭的地域限制、方便掌握末端通路、企業藉由同業或异業通路綜合提升的優勢，越來越受到眾多服裝品牌企業的歡迎。其定義及操作方法是，企業和加盟者締結契約；企業將自己保有的店號、商標以及其它足以象徵營業的資料和經營KNOW-HOW授予加盟方，使其在同一品牌形象下銷售企業的商品；而加盟者在獲得上述的權利之時，相應的給予品牌持有企業一定的信用保證資金。加盟商在企業的指導及支持下經營，使雙方產生一種存續關係。正是這種蓬勃發展的終端行銷模式將原有的服裝產業進行了一次不大不小的變革，隨之衍生出了“虛擬經營”的管道。虛擬經營源於“虛擬企業”概念。肯尼思·普瑞斯等美國學者於1991年提出“虛擬企業”概念後，一場虛擬化浪潮隨之席捲國際企業界。根據比較通行的定義：虛擬企業是為了快速回應某一市場機會，通過執行資訊系統網絡，將產品涉及到的不同企業臨時組織成沒有圍牆、跨越空間約束、靠電腦網絡聯系、統一指揮的合作聯合體，這個聯合體隨著市場機會的存亡而聚散。“虛擬企業”被認為是21世紀的企業組織形式。“虛擬企業”其主體結構如圖示2中所示。同樣，目前國內一些大型的服裝品牌企業也開始涉足這種全新的經營模式，比較突出的案例就是溫州有名的美特斯邦威集團。美特斯邦威在國內服裝行業率先採取“虛擬經營”模式，走品牌連鎖經營的發展道路。1995年5月公司開設第一家“美特斯·邦威”專賣店，當年全系統銷售額500萬元；1999年銷售額2.5億元；2000年銷售額5.1億元；2001年銷售額8.7億元；2002年突破15億元。預計2003年全系統銷售額將突破20億元。通過對銷售成本的控制，不僅减少了成本投入而且達到了提高產品利潤率的目的。美特斯邦威先後與廣東、江蘇等地的80多家生產企業建立了長期合作關係，如果這些具有年產系列休閒服飾1000多萬件（套）的廠家都由美特斯邦威投資的話，將要消耗2億—3億元的資金。囙此為了壓縮投資，美特斯邦威不再進行生產設備的投入，而採取定牌生產策略，利用外力來彌補了自己企業生產能力的不足。
在商場租賃場地或櫃檯進行產品銷售是持續了幾十年的常規行銷模式。近年來在國內經常評論的“大賣場行銷”基本上可分為兩種形式：一種是進行開放式經營、單獨設立場地並獨立銷售、由場地所有方進行集中式資金管理的百貨商場；另一種是場地所有方只提供場地的使用權，進行簡單的物業管理，產品銷售商負責銷售及品牌形象維護，並直接在場中設立專賣店，北京（北京商業地產北京商鋪出租北京寫字樓出租北京廠房出租）的豐聯廣場及眾多五星級飯店底層的精品服裝街都是採用的這種形式。然而，由於眾所周知的原因，商場銷售並沒有給企業或經營商帶來滿意的利潤回報，而且受到商場的管理約束，在品牌形象文宣及資金周轉方面也不太盡如人意。囙此，品牌商在大型賣場的行銷多處於保本經營的思路，更多的是為了提高品牌知名度、擴大品牌影響力。通過大賣場消費人群密集、地理位置優越的特點，使品牌聲譽度在消費群中迅速擴張，也滿足本地加盟商在市場支持方面的要求，影響和促使消費群在專營店中進行感性購買。
進入新世紀以來，我們從服裝行業行銷管道的轉變中可以看到：由於市場經濟的發展、銷售環境的改變、消費群體購買意識的提高，迫使中間商（代理商）、終端零售商、商業輔助商這些銷售終端環節進行了巨大變革，並且促使服裝企業自下而上的改變或綜合原有行銷管道。企業作為綜合的主體，為了達到更好的綜合效果，逐步改變其原有的單邊思維模式，統籌考慮資源的優化、銷售梯隊的配合、完善行銷政策、關注零售終端的迴響等，製定出切實有效的行銷手段。根據國內外知名企業的行銷實踐經驗、市場環境的新變化，以及從眾多終端行銷管道的變革中，服裝企業選擇了一種脫胎於傳統金字塔式的行銷管道結構，利用原有資源配以最新的行銷理念，結合科技發展的成果，適合於市場環境的新型行銷管道模式。
首先，它是以扁平化供應體系組成行銷結構。通過供應體系的扁平化達到精簡銷售流程、壓縮銷售成本、提高企業的利潤空間、减少供應環節中利潤流失的目的。所謂扁平化並非是簡單地减少哪一個流程環節，而是要對原有的供應鏈體系進行優化，弊除供應鏈體系無法增值的環節，使供應鏈向價值鏈轉變。將行銷、物流、資訊、客戶服務、輔助商業進行完全綜合。借助高效的網絡通路，把產品銷售、物流控制、資訊溝通、客戶管理及意見回饋、輔助商業協同進行有機結合；使傳統行銷模式向網路行銷模式轉化，利用簡潔而高效的通路來解决傳統管道在操作過程中因多方影響而造成的低效率運作，以求利用最短的供應鏈、最快的反應鏈、最低的成本來提高產品利潤率的回報。例如美特斯邦威集團，其終端銷售網路除20%是直營店外，其餘都是特許連鎖專賣店。因而最大限度的减少縱向行銷系統中的節點，壓縮產品流通的環節，提高產品及各種資訊傳播的速度。
其次，以終端市場為中心改變原有的行銷管道管理。以前，服裝企業在確定其通路模式時，通常是從自身出發，很少顧及下游的經銷商和零售商，囙此通路在整體運行上不能產生協同效能。為適應新的市場形勢的需要，企業開始以終端市場建設為中心來運作。企業一方面通過對代理商、經銷商、零售商等各個銷售環節的服務與監控，使得產品能够及時、準確、迅速地到達零售終端，使產品快速佔領市場；另一方面，通過終端市場直面消費群體的行銷手段，提高品牌的形象、激發消費群體的購買欲、快速收攏流動資金。國際上“虛擬企業”的典範DD耐克公司，這個全球最大的運動鞋企業沒有自己的工廠，生產全部外包，銷售終端由專賣店（連鎖）加盟商組成，全部行銷措施及產品設計都緊緊圍繞銷售終端進行。並將每一個專賣店打造成集產品銷售、資訊收集、客戶服務、市場行銷等多功能為一體的行銷中心。
最後，由夥伴型成員關係建立牢固的經營體制。傳統行銷管道中，上下游不同成員之間通常體現為交易型關係，通路中的各個成員均是獨立體，除簡單的約束標準外，並不能有效的對各成員實施監控，造成了成員間為追求各自利益最大化而產生的短視經營、惡性競爭、缺少商業誠信等苦果。囙此，這種傳統管道成員之間的關係正面臨著嚴峻的挑戰。關係型行銷管道正是適應形勢的變化而產生的一種新型行銷模式。1999年後杉杉集團在行銷過程中，通過建立行銷夥伴關係，利用合作方的資金及地域優勢發展銷售網路，既簡化了產業鏈，又减少庫存，新增了現金流，市場風險也被大大分散。將原有供應鏈間的行政隸屬管理關係轉變為合作夥伴關係、客戶關係、經濟關係、商業關係。用“杉杉”這個品牌作為企業與夥伴之間的連接紐帶。到2003年初為止，杉杉集團已擁有75家加盟公司，輻射全國32個省200多個地級市區域，構築了3000多個專賣店（廳）的特許加盟體系，總資產達到了20億元，年銷售額超過40億，比上年增長20%。夥伴型成員關係將原有的供應及銷售體系視做共同發展的經營夥伴，以共生共贏為覈心，把不同經營通路的成員視為各專業職能夥伴，在統一的經營理念指導下合作發展。其價值在於經營戰略過程的協同性、資訊溝通的多樣性、行銷活動的互利性等。關係型行銷管道的基礎，在於交易雙方之間有利益上的互補、相互瞭解利益要求，尋求利益的共同點。减少成員間的磨擦，共同承擔、分享因商業經營所帶來的風險及利益，使整個行銷體系更為高效。