1953-06-23第2版面所有文章内容

第2版()
专栏：

我们实行计划管理的经验
鞍钢中型轧钢厂
鞍山钢铁公司中型轧钢厂加强作业计划和建立生产指示图表制的工作，是从一九五二年第四季度开始的。试行的结果，很快地就基本上扭转了生产上先松后紧的不均衡现象。今年第一季度的十二个星期中，除了变更轧制品种次序和主要马达发生事故的三个星期外，其余九个星期，均衡率全是百分之百。二月份产量超过国家计划百分之二十，三月份超过百分之二十三点六八。第一季度的废品率，较去年第四季度降低百分之零点一九，合格品率较第四季度提高百分之一点二五，设备运用率亦提高百分之一点一。由于有了作业计划，生产能有准备地进行，因此月初就可以发现全月哪种原材料、哪种工具有问题，及时采取措施，避免了头痛医头、脚痛医脚的手工业管理方式。同时，由于建立了班的生产指示图表，工人们每小时都知道是否完成了任务，因此大大发挥了劳动积极性。
作业计划是车间、工段、小组和各工序生产活动的具体计划。要做到有节奏的生产，就必须把作业计划做好。目前中型厂的作业计划有三种，即月作业计划、周作业计划和班作业计划。
作业计划是根据国家规定的生产任务和订货品种以及本厂的生产技术经济条件（包括设备检修，设备能力和各种定额的要求）、原材料的储备和备品准备情况、运输力量的平衡、工人操作技术和上月完成任务的情况等来编制的。
在编制作业计划时，首先要考虑下述各种条件，决定各种不同品种钢材的轧制次序：
一、根据订户需要，每个月我们要生产很多不同钢质和不同规格的钢材，最多时达到三十四种。这些钢材，有的可以合并在一套轧滚上轧制，有的需要另换轧滚；如果换轧滚次数多，作业时间就会相对减少。因此对各种产品的次序，必须作合理的安排，尽量减少换轧滚的次数。另外，各种产品生产程序不同，如轧制轻轨必须矫直和加工，但目前矫直轻轨的能力仅及轧钢能力的三分之二，如果连续生产轻轨，厂房里就要积压。而大方钢、圆钢等，又不必矫直；因此，为了保持整个生产的均衡，在事先必须把最不易矫直的和不必矫直的产品适当地排开，以便充分发挥设备运用率。
二、要配合检修工作。根据中型厂目前生产条件，轧制轻轨时经常使用柏油。柏油流到轧钢机下面和铁皮凝结在一起，挖取时比较困难，因而通常轧完轻轨的换滚时间需要十六小时到二十四小时（其他品种换滚时间只需六小时左右）。各工组检修机械，正好利用这个机会进行。为了适当间隔检修周期，如果上旬已轧制过轻轨，那么第二次轧制轻轨的时间就要排在中、下旬。
三、三角钢规格较多，从最窄五十粍到最宽一百三十粍，共有二十种。最好先生产宽的，后生产窄的。这样矫直滚就可以多用几次，不仅有利于经济核算，还可以减轻修理工段的负担。
四、轧滚、矫正滚都已准备妥当的产品排在上半月，给修理工段有足够的时间准备下半月的生产工具。
五、月初轧制的产品，要注意现存的原料——钢坯是否够用。炼制比较困难的优质钢产品，则尽可能排在下半月，以免发生待料事故。
六、除此以外，还得照顾订货的急缓。有的产品国家指定上旬需要，就不能坚持排在下旬轧制。
其次，在编制作业计划时，要确定班产量，制定切合实际的平均先进产量定额。为了做到这一点，要经常研究和分析定额，发现了落后的不切合实际的定额，一定要结合实际情况和客观条件的发展，把它变成新的、可供遵守的、能推动生产前进的先进指标，纳入作业计划中去。例如去年十月轧制扁钢时，计划班产量（八小时）是一千一百根，每小时产量一百四十五根。轧制当中，轧钢甲班李尚林同志发明了铁簸箕的装置，产量立即上升，最后创造了每班生产一千四百七十三根的最高纪录。我们对这个班每小时的生产记录作了分析，算出了每小时的平均先进定额是二百十一根，然后便根据这个分析，确定了以每小时二百根为下次轧这种扁钢的定额。根据这个定额，每一班可轧一千五百根，超过了新纪录所达到的水平。
在确定平均先进定额时，要注意结合实际情况。我们不采用平均的，也不采用最高的，并且还不根据单从表面数字计算出的所谓平均先进定额；而是根据每次轧制的实际小时产量和操作情况记录，分析产量高低的原因，然后订出切合实际的平均先进定额。这样的定额才会在群众中树立威信，才会使人遵守，才会推动生产，才会达到均衡。但有时因受到各方面的影响和限制，定额也会降低。例如三月份轧制一百一十粍方钢时，每小时产量定额是六十五根。因为钢坯烧得不够好，温度不均，产生了一些废品。四月份经苏联专家建议，将小时产量定额改为六十根，使按小时均衡生产，防止引起断滚事故；另一方面，我们便积极设法使钢坯能够做到充分加热，待下次轧制时还可恢复以前的定额。
再次，排定了各种产品的生产次序，确定了作计划所依据的定额以后，就要计算确定生产每一种产品需要多少时间。例如，假定八公斤轻轨每班产量为一百五十吨，如果轧制一千五百吨，就需要十个班。但这中间还要加进去换滚时间。因为除了改换品种要换滚外，轧槽被磨损得不精确时也要换滚
（前一种叫大换滚，后一种叫小换滚）。每套轧滚
的质量不同，产量变动很大，即使在同一轧滚上，每个轧槽的能力也不尽相同。因此要确定每种产品的轧制时间，须对轧滚的能力进行调查，然后准确估计轧制能力。假定轧制一千五百吨的八公斤轻
轨，中间小换滚三次需要一个班，大换滚一次需要一个班，那么一千五百吨轻轨就需要花费十二个
班来完成（等于四天）。这样把全月每种产品的轧
制时间加起来，恰好是全月的日历时间或者少于日历时间，那就表示有把握完成全月的品种和产量。为了保证完成国家任务，有时厂里订的计划较高，假如中途受到一点意外的影响，即使完不成本厂排订的较高计划，起码还可以完成国家任务。
此外，作业计划中还要确定使用钢坯的钢质、规格和数量，据此编制钢坯供应指示图表。
月作业计划的主要作用是：确定本厂的最高奋斗目标；确定轧制每种产品的起迄时间和全月检修时间，各工段可参照它，在事先做好生产准备工作。
月作业计划的缺点是：没有订出每天每班的具体任务；有时变动性很大，不易控制。
因此必须以周作业计划和班作业计划来补充月作业计划的不足之处。
有了作业计划以后，我们就开始实行按指示图表组织有节奏的生产。在实行之前，去年第四季度，领导方面针对生产上所存在的严重的不均衡现象，采取了一系列的措施，及时克服薄弱的环节，给执行生产指示图制打下了有力基础。
第一是改善了作业计划。首先制订了切合实际的平均先进定额（包括产量定额和消耗定额），对主要原材料的消耗定额进行精确的计算和进一步的严格控制，使供应保证生产，既不因缺乏原材料而停工，又不会因无计划而积压。通过指示图表，明确了生产需要，结合着先进指标，制订出合理的储备量，使生产稳步前进，供应部门也有所遵循，有条不紊地妥为配合，不致陷于被动的忙乱状态中。这样既合理地使用了原材料，也加速了企业的资金周转。同时指定专人调查了机械设备与效能。为了把作业计划编制得合理，必须了解主要设备的机械能力。在轧钢厂，对各种轧滚、矫正滚等主要生产工具的质量及其磨损情况，必须参照有关资料做出准确的估计。去年第四季度以前，轧滚、矫直滚的管理非常混乱，不仅质量和磨损情况记录得模糊，而且数量也不清楚。领导方面发现了这些问题，及时指定专责技术员进行整顿，把各种不同轧滚分类堆放，建立起卡片制度，登记台账。过去矫直工段的矫正滚满地乱放，这次也进行了清查，能够使用的和根本不能
使用的，已经加工完了的和尚待加工的，都分别登记清楚。在这样的基础上再编制出主要生产工具准备指示图表，才能掌握住备品的及时供应，作到均
衡的生产。
第二是加强了调度机构。及时准确地编制了作业计划和指示图表，固然给实行计划生产创造了前提，但是并不等于就能把作业计划顺利地贯彻到生产中去。必须按时检查工作，加强和各方面的联系，根据生产中发生的问题主动及时地进行调度。这是保证按指示图表进行有节奏生产的关键。
中型厂自一九五○年即建立了调度机构，昼夜三班均有调度人员。但是，调度的职责范围不十分明确，大部时间用来整理基层记录和编制统计表报，每天忙得很厉害，却很少和现场联系，缺乏预见性；遇到问题发生，才进行应付性的调度。结果问题解决得不及时或不正确，调度人员的工作情绪也受到影响。此外，调度人员又经常调动，稍有经验的调度员都调到了别的岗位上去了。一九五二年初，三个调度员全是新来的，对业务不熟悉，遇到问题就束手无策。
去年第四季度，领导方面决心加强调度工作。首先制订出调度人员职责范围和工作细则，废弃了一些不起作用的表报；在主要工段和班组里安了电话，和调度室相通，调度人员可以随时检查生产情况，并及时向领导汇报。另外订出了制度，使调度人员有职有权，领导方面和各科室凡是向现场联系有关生产方面的工作，必须通过调度室。这样，实现均衡生产就有了保证。
第三是加强技术管理。过去我们在这方面虽然有些制度，但未能全部贯彻。例如轧槽使用情况的记录有时间断，技术操作规程往往和实际脱节，因此不能保证质量，并且容易发生事故。特别是轧滚的车削工作，由于技术管理不严，结果上到轧钢机上轧不出钢。去年第四季度，领导方面追究出产生上列问题的根源，适当配备了技术人员，使他们做到尽职尽责，把过去不适用的旧制度、旧操作规程改变成为新的、结合实际的、能够推动生产的新制度和新操作规程。
第四是配备干部深入车间，集中领导生产。生产指示图表代表严肃的组织性和纪律性，它规定工作人员的工作任务。如规定某一班在一定时间必须完成一定数量、一定质量的成品；规定某一班在某一时期要准备好某种工具；某一班在某一时期要准备
好某种原料。因为要做到使各个方面密切配合起
来，保持平衡的生产活动，所以必须在民主管理的基础上实施高度集中的领导。就是说，整个的企业活动，一定要在一个意志下进行，这样才不会各自为政，才可以避免只为自己好而不顾别人，或者妨碍别人。我们在没有实行指示图表制的时候，夜里生产无人负责，主要干部都在白班，虽有值班制度，但值班人员不了解情况，遇到问题发生，无法及时解决；领导干部在宿舍常被电话叫醒，一天二十四小时总是紧张的。一九五二年末，设立了随班的值班主任和值班工段长，三班的生产都有人领导和监督，并能及时检查和汇报，同时将调度工作划归值班主任直接领导，给推行指示图表制准备了极重要的先决条件。
第五是整顿原始记录工作。原始记录是企业技术管理和经营管理的基础，原始记录工作的好坏，会直接影响到企业的经济核算和编制计划工作。
几年来，原始记录和统计已给我们积累下好多资料，根据这些资料可以编制出各种定额和指示图表；但为了做到切合实际，不得不进一步加强原始记录。去年第四季度，领导方面发现了负责原始记录的组织机构不健全；工作质量不均衡；人员配备不适当；记录表格不统一；记录人员是三班制，很少参加各种活动和学习，以致政治认识和业务水平都远远赶不上实际工作的需要；同时岗位极不固定，流动性大。这些都直接影响记录数字不可靠，当然给编制统计表报、制订计划定额、衡量和分析企业的经济活动造成无法计算的损失。领导方面针对这些缺点，整顿了原始记录的组织机构，配备了记录人员，统一简化表格，组织业务学习，使记录人员的工作水平提高，认识到原始记录是整个企业最基层、最实际、分量相当沉重的重要的工作岗位，这样就发挥了记录人员的积极性。现在我们的原始记录虽然谈不到百分之百的准确，但大部数字都做到了接近可靠。
除此以外，还健全了岗位专责制和交接班联系制度，明确了民主化管理，改革了组织机构，及时克服薄弱的环节，给执行生产指示图表制打下了有利基础。
生产指示图表的执行制度是这样的：
甲、计划生产科于每月二十八日前根据公司计划处所制定的生产任务和公司生产处的订货任务，结合本厂生产、工具、原材料准备情况和生产技术经济条件，做成下月的生产指示主图提要（月作业计划）交厂长审核。经厂长批准的生产指示主图提要，通过调度颁布到各工段各科室。
乙、计划生产科根据主图提要（月作业计划）即时绘成生产指示图主图和生产准备工作指示图（包括原料——钢坯供应指示图，轧滚准备指示图，矫直滚准备指示图，导卫板准备指示图，煤炭、柏油、黄干油等消耗材料的准备指示图等）。
每种图表各制两份到三份，一份挂厂长室，一份挂计划生产科（调度室在内），另外一份交给有关部门进行准备工作。图表制出以后，调度员要按班到厂长室填绘实际进度情况。厂长在月初召集干部会议，研究完成该月份的生产指示图应采取的各种措施，组织分工并指定完成日期。然后，由值班主任将生产指示图主图所指示的进度及有关要求，分别召开三班全体职工大会做传达报告。调度员根据每日具体情况，在不脱离生产指示主图的原则下，在接班前一小时编制下一班的生产指示图表，经计划生产科长与值班主任审核。上班前四十分钟，由值班主任召开十五分钟的工段、工组长会议，工段、工组长在会议上接受值班主任颁发的生产指示图表和操作规程执行指示表，值班主任并应根据各方面的意见，指示完成的办法。工组长回组后，利用十五分钟时间，向工人宣布并组织讨论生产指示图表，分配组内每个工人的具体工作；然后将生产指示图表交与记录员，填写在工作场附近的指示板上，并在执行当中按时填写工作情况。制度规定：每个工组必须严格地按照指示图表进行工作，保证全厂生产的均衡，不得拖延或打折扣。遇有拖延，应想尽一切办法在下班前追上。
丙、各级对生产指示图表的任务是：
生产科长为生产指示图表的确定者与监督实行者。值班主任为生产指示图表的直接推动者，将充实内容后的生产指示图表颁发各工组执行。
工段长为生产指示图表的领导执行者。工组长为生产指示图表的执行者，他们负责依据生产指示图表和值班主任的指示，分配组内每个工人的具体工作。他们对指示图表能反映意见，但未经修改前无权增减图表的内容。工人接受组长的布置，根据岗位专责制，按照技术操作规程，负完成生产指示图表的专责任务。调度员为生产指示图表的编制者以及执行当中所发生的具体情况的掌握者，并负责协助值班主任及时处理脱节现象，并作记录，向有关方面反映意见。
对生产指示图表执行情况的检查与报告，我们规定了如下的制度：
在执行过程中，副组长负责质量的检查，组长应将生产情况报告给值班调度员。调度员检查执行的情况，如有不按指示图表进行者，应及时查明原因，报告值班主任和生产科长。下班后工组长将填好实际进度的指示图表送到调度室，同时向值班主任汇报指示图表完成情况及超过或未完成原因；未完成时，应向值班主任做检讨；另外还要汇报该组所发生的一切问题和对各部门的意见。值班主任对不按指示图表工作者须追究其责任，并应按班填写工作日记，将该班超过或未完成进度及发生意外事故的原因详细填写，工作中存在的问题和对有关部门有关人员的意见或要求也填在上面，此外，还须向生产副厂长当面汇报。调度员应将生产指示图表完成情况以及工作中存在的问题和预见到未来可能发生的问题向生产科长做分析性的汇报。计划生产科长在每次换轧滚会议上，向各工段工组长报告指示图表完成情况，同时研究、讨论如何完成指示图表，并将总结提交厂长。
对生产指示图主图修改的手续，我们作了如下规定：变更生产指示图主图时，必须经厂长和公司生产处同意。执行过程中值班主任发现新的征候或执行困难时，须及时与计划生产科长研究修改意见；如果认为确有修改的必要时，得通过厂长和公司调度科，以指令修改之；认为无必要时，须指出具体办法。修改申请提出后，指令未修改前，各工段须按原定生产指示图执行。
当各班生产与指示图表不符时，作如下处理：凡不超过十五分钟的局部检查及换轧槽、锯片等休转，组长须即时报告调度员。因其他工段或外厂供应中断，被迫停工时，须立即通过调度报告值班主任，听候指示。各工段如果发生事故，要影响其他工段的工作时，须请示值班主任，根据具体情况，通过调度下令改变有关工段之班生产指示图表，但与主图相违背时须请示厂长。除换轧槽、孔门、锯片以外，一切违背了每班生产指示图表的事情，都叫做事故。工段工组长必须在事故发生十分钟以内，将发生情形及处理意见，通过调度报告值班主任或厂长；值班主任必须亲自到发生地点，检查追明原因，并作处理，然后报告厂长。
我厂推行按指示图表组织节奏生产的情况大体上就是这样。在推行的过程中，我们有这样几点体会：
一、生产指示图表制的基本目的是达到均衡生产，并且使管理简易化。实行指示图表制后，我们每时每刻都可以看出各个环节的生产情况，会很明显地发现生产薄弱的环节，所以生产发展的过程（也可以说生产指示图表执行的过程），又是不断的寻找相对平衡，用突破薄弱环节的手段，以先进带动落后而达到相对平衡，再突破平衡，又达到生产相对平衡的过程。这就是管理生产所要注意的整个生产的平衡问题。有了薄弱环节，假如有突破的可能，就要以先进为标准突破它，使生产达到平衡；再进一步，使先进的再突破平衡，然后再去克服薄弱环节，再达到平衡。当然，这不能不根据设备能力、产品质量和成本，而单纯追逐数量。
二、密切联系群众，工作才会作好。生产指示图表制是以一个统一的意志去领导生产的一种管理方法。它的基础是依靠职工自觉遵守的劳动纪律，因而它必须密切联系群众；尤其在今天计划管理工作跟不上生产发展的需要，我们还没有摸索出一套完整的办法之前，依靠工人群众就具有更大的意义。
三、指示图表应简单明了易于使人接受。生产指示图表是深入到基层的班组里去的，是工人的工作指针，所以首先应当简单明了，群众化，这样才能使工人易于接受，才能直接为工人所掌握。如我们将每小时产量单位的计算，都折合成根数，合格品率、废品率也都折合成根数。在编制的过程中，也注意吸收老工人的意见。为了作到切合实际，易于推动和实现，这一点是十分必要的。
四、对几种不正确思想的说服和教育。生产指示图表制执行的过程，是不断地克服保守思想及盲目冒进倾向的过程。
在建立指示图表制以前，有的人说：我们目前使用的轧滚质量不正常，产品种类多，轧制次序经常变动，指示的不能正确，只有将来条件好转时才能实行。在试行当中，有的班长说：指示图好是好，每小时任务都明确了；但是故障不能避免，出了事故什么图表都完蛋啦。还有的人怕麻烦，认为不如以前那样干“自由”。特别是有的工人从平均先进定额的修改联想到计件工资方面去，以为完不成指示图表的产量定额会扣掉工资。类似这些顾虑和不正确思想的产生，大多数是由于对实行指示图表制的基本目的认识得不够清楚，没有理解到实行指示图表制是为了更明显地暴露出生产薄弱环节，而设法达到均衡生产。因此必须进行反复的说服、教育和解释。我厂的平均先进定额是随着生产水平的提高而时常修正的，这样才能保持作业计划和指示图表的准确性和现实性；定额虽然常有小的变更，但计件工资并不时常变动。这样一方面减少了定额修改过程中的繁琐工作，另一方面也增加了修改计划定额的及时性。这个问题应该事先向工人讲解清楚，以避免产生不必要的思想顾虑。另外，对善于通过指示图表完成任务的班组或个人应进行表扬和奖励；对不重视或抗拒指示图表的则应加以批评处分。
五、加强生产责任制，以保证完成生产指示图表所规定的任务。如果没有个人专责制度，分工不明确，对机械的保养检修没有专人负责，主要的生产工具没有专人检查，完全运转就不能保证，事故连续发生，那么要完成指示图表所规定的内容就很困难。我们去年虽然建立了各种专责制度，但贯彻得还不够好，现在事故还时常发生，影响到班指示图表的完成。追究事故产生的根源，大多数是因事先没有进行很好的检查所造成。要解决这个问题，必须进一步加强责任制，那一台机器由那一部门、那一个人负责检查、检修和保养，都要做出严密的规定。
六、图表制在中型厂刚开始建立，并且十分不完整，还有许多困难和问题需要今后继续设法逐渐克服和改进：
1、由于主要生产工具——轧滚、矫直滚的质量不正常，有时在八小时的班作业计划内也控制不住换滚时间，只好让值班主任和调度人员机动地设法处理。
2、目前还有一些部门和人员的工作没有编入指示图内，因此配合工作方面还存在脱节现象。
3、运输方面结合得还不够好，成品场积压情形非常严重，需要运输部门设法解决。

第2版()
专栏：

东北区百货公司召开第三季度物资供应计划会议
全面安排产销市场积极准备旺季物资
东北区百货公司在六月上旬召开了第三季度物资供应计划会议。这次会议，解决下列问题：在淡季积极为旺季的物资供应工作做准备；全面安排东北区内的产销市场，贯彻经济核算制。
今年上半年，东北各省市百货公司在贯彻经济核算制中，曾发生忽略安排市场、缩小区内进货、强调品种代替、单纯压缩库存的偏差，因而造成产销市场紊乱的现象，第一季度的百货销售计划仅完成了百分之九十。
第三季度百货公司的订货范围和订货数量都有了显著的变化。订货范围比上半年扩大了十五类商品；订货数量相当于上半年订货总值的百分之七十。地方国营工业积压的二百吨糖果和大批的罐头、牙膏等产品，都被各地百货批发站订购了。辽东地方国营工业生产的各种柞蚕丝绸、哔叽，多年滞销，经过沈阳、辽东等地百货公司积极试销，已打开了销路；在这次会议上，订购了二千二百八十三匹。第三季度生产的玻璃、胶鞋、香皂、针织品等二十二类商品，百货公司全部包销；另外百货公司还订购了三百五十七亿元的工业积存商品。这样就为工业生产解决了产品积压问题。
在淡季为旺季准备物资的工作，是根据商品销售计划进行的。根据这个计划向生产企业订货，就有条件保证商品流转计划的实现，而不致产生少进货脱销或盲目进货积压的现象。根据这个计划，东北区百货公司第三季度将购进大批棉胶鞋、呢料、毛毯、绒衣等冬季用品，在冬季到来之前即可分拨到各市县公司。
在上半年，有些单位，如热河、抚顺等地百货公司，笼统地估计人民购买力，只顾从关内采购质量高、价格贵的商品，忽略了广大农民和一般居民的购买水平和实际需要。热河省百货公司从关内购进高级头油、进口剃刀、短波收音机等不适合农村需要的商品，造成积压；但是东北出产的价格便宜的白毛巾、运动鞋等适合在农村销售的商品却脱销了。各省市百货公司接受了这个教训，分别按照本地区居民的实际需要，增加了东北区内生产的普通商品的采购数量。另一方面，从全区需要出发，对关内商品的进货量仍保持了上半年的比重。这是因为东北区各大城市和工矿地区的职工消费水平已较去年有了显著提高，对高级商品的需要较多。目前，各省市百货公司正在按地区居民需要情况确定经营品种的标准，组织货源，以保证城乡市场对于不同商品的需要。
同时，东北区内某些工业品的生产也有了很大的改进，如国营化工厂生产的香皂，第三季度出厂价格比第二季度降低了百分之十二点五，其他如肥皂、纸张、陶瓷、铅笔、电池等产品的出厂价格也都降低了。针织、珐琅等产品的质量也开始提高，如长春的珐琅，质量、花样已经和上海的产品一样，价格也和上海的产品接近。这样就使东北区内的工业产品，有了广阔的市场。（李继尧）

第2版()
专栏：

广东水产部门缺乏生产观点漠视渔民利益
广东东迎南海，南接东京湾，水温适宜，洋面辽阔，鱼类繁多，鱼场面积逾十万方里；珠江三角洲上鱼塘密布，是我国重要水产地之一。
自一九五零年取消了鱼栏的封建剥削制度——专买专卖权以后，渔民生产积极性提高，正当鱼商鱼贩也感到经营方便，因此，鱼产增加，鱼货畅销。
但广东渔业生产的恢复是很缓慢的。以一九五二年四月到十月间十四个渔港的统计为例，总产量仅超过解放前产量的百分之十，为抗日战争前产量的百分之四十五点一四。鱼船的单位产量亦未恢复到战前水平。沙扒港黄秀辉的大拖风船的产量，历年都在中上水平，一九四八年的产量为一千四百四十市担（一对船），一九五二年降到一千三百市担。一般的船则只能生产八、九百市担。而在战前，一对大拖船最高产量可达二千到二千四百担，一般的也达一千六、七百担。该港的五十二艘大拖风船中，一九五二年能维持生产的仅十四艘，其余的全要亏本。在鱼船数量的恢复上也出现了不正常的现象，即年产量不足五十担的小船恢复迅速，而年产量五百担左右的中、大船仍有困难。
广东渔业恢复缓慢的原因很多，其中主要原因之
一，是广东水产局、水产公司没有认真地贯彻党和政府的渔业生产政策。水产局和水产公司于一九五零年成立，当时水产工作领导方面认为贯彻党和政府的大力恢复群众性的渔业生产，加强渔民组织，引导他们走向合作经济的方针，就只是取缔鱼栏的专买专卖权，保证鱼价高出设立市场以前的水平，但对渔民世代遭受封建剥削，元气大伤，生产困难很多的实际情况认识不足；另一方面，他们又不从国家当前的经济力量出发，盲目地幻想大力发展现代化企业。在这种错误思想的支配下，他们便在市场管理、价格等方面发生了很多错误。
首先，他们没有很好地掌握价格政策。鱼市场的任务原是掌握鱼价、调剂产销以保障生产与消费者的利益。三年来市场上的鱼价虽然经常高于设立市场前的水平，但是非常混乱，最突出的是地区差价悬殊、同一市场内的价格又起伏不定，甚至一日之内价格变化也很大。如今年二月，碣石推销站以十五万元一担的价格收购金鲮鱼，而广州市价为四十万元一担。又如雷东的渔民有一次第一天捕鱼三万斤，推销站以每担十六万元的价格收进，次日捕得十万斤，推销站便降价到每担十五万元，第三天捕得二十万斤，推销站只肯出十二万元。香州港的鲜鱼牌价有早、午、晚之分，而且差幅很大。结果渔民为了赶鱼价，自己出钱请带水、出运费，甚至放弃
一部分生产时间，把鱼货运到广州出售。在这种情况下，就出现了此港鱼货很缺，那港鱼货拥塞，产区人民吃贵鱼，而私商却趁机攫取暴利的现象。水产工作的领导者对这些情况不特不加重视，反而追逐自由市场，放弃通过合理价格来领导市场的责任。在鱼市场的管理上，也有很多违反政策的地方。水产工作领导方面，根据“行政支持公司，一切要使公司有利”的错误方针，在鱼市场上限额配销配售或轮买轮卖，限制鱼商、鱼贩资金不得超过一百万元（中山县湾仔港曾一度限制为五十万元），并限制鱼商不得到其他市场收购。到去年八月更出现了限制私商远购，公司把鱼货包下来的现象。在这种错误的市场管理下，海南三亚港推销站曾把鱼货全部“包起来”，一天配给鱼商二、三担，有时一星期也不配给一次。而另一方面，公司却只收大鱼不收小鱼，收鱼不收虾蟹，致使渔民的渔获物或因变坏而倾倒下海，或被私商乘机压价收购。
渔需品关系着渔业生产的产量和成本，也关系着渔民的收益。水产公司供应渔需品应该是既要及时，又要尽量降低成本，这才是扶助渔民生产的正确方针。可是去年水产公司的纯利中，以供应渔需品的利润所占的比重最大。这些利润都是从高抬渔需品价格而得来的。去年汕尾推销站以一万七千元到二万元一斤的价格收了八十多担鱼网，转手间却以每斤二万四千元卖给渔民，利率高达百分之二十到百分之四十。又如水产公司以十一万元的价格在江门向私商收入笏揽，运到广海卖给渔民却要十七、八万元，运到沙堤要二十二万元。不但如此，水产公司对生产上最需要的渔盐，木料及?蓆、笏揽等，不是供应不及时，就是干脆不供应，或者是供应次货，这样就使渔民受到鱼货变坏、产量减少或为了买渔需品而浪费生产时间等损失。去年博贺港“亨得利”号鱼船捕得六、七百担鱼回来，要求推销站贷给渔盐，推销站却不照顾渔民困难，不予贷给，待渔民借到钱来买盐时，已隔一天，鱼价每担降低了三万元，共损失了二千一百万元。汕尾港的推销站只准备了浅海用的红席（作船帆用），没有准备深海用的席，结果渔民买来只能用三个月
（如系深海用的席可用一年），并且影响鱼船到深海打鱼。水产公司供应的笏揽（由汕尾公司的笏揽厂制造）质量次（一般可用一百二十天，水产公司供应的只能用六十天），渔民不知道，以致在捕鱼中一船揽断了（系用两船系网拖捕），便须把另一船的揽斩断，否则因鱼网过重，有沉船的危险；但一斩断了揽，已捕得的鱼就要全部损失了。
党和政府关怀着渔民疾苦，规定了市场管理费只能解决市场设备、渔民福利及管理人员生活开支的需要。三年来水产局征收了二一六亿元的管理费，除了以一百三十余亿元用来建设市场外，分文未用到渔民福利上来。鱼船出海遇险即难以自救，可是水产局领导方面从不考虑造电船以抢救鱼船和渔民，设浮标或灯塔以避免事故；反而倾全力拿管理费中的四十余亿元建造四条“全国最新式”的鱼船。结果渔民经常要冒风险。水产局一九五二年的工作总结汇报中，无片言只字谈到过去在福利和保障生产安全上做了些什么，以及今后怎样做。
政府曾规定市场管理费一般为百分之一到百分之三，并应逐步减少。可是水产局三年来一直征收管理费百分之四。
水产局及水产公司的错误，是由于水产工作的领导干部缺乏生产观点、群众观点和盲目冒进的思想造成的。在这次反官僚主义的斗争中，水产工作的领导干部，必须在当地党委和上级机关的帮助下，认真地检查工作，深入发掘错误，进行批判，以改进工作。（本报广东记者站黄炳辉）