1999-10-26第4版面所有文章内容

    【日本《文艺春秋》月刊１１月号文章】题：松下拒不接受极端平等主义（
作者　松下电器产业公司总经理森下洋一）
    肩负两大使命
    我们日本企业在２１世纪必须实现的目标大体有两个。第一是改变战后日本
企业按照单一模式来要求员工的现状，转而重视具有丰富个性和才能出众的员工
。２１世纪整个社会将更具个性化。无论从事何种行业，能够获得具有个性和才
能的员工的企业，将在国际竞争中生存下来。
    第二，为了顺利地在全球范围内扩展事业并取得成功，我们应该具有与其它
国家“共生”的意识，并忠实地为此付出努力。冷战结构瓦解已经１０年了，世
界正越来越呈现出无国界的状态。许多日本企业满怀喜悦地跨越国界，在世界各
地发展着自己的事业。
    为了完成这两大使命，我们松下电器将以“注重人”的经营为本。日本企业
中一直存在着极端平等主义的做法，例如，同一时期进入企业的职员在退休之前
所领到的工资几乎都一样。但是，随着近年生活方式的日趋个性化，这种极端平
等主义的思想再也行不通了。
    我所讲的“注重人”的经营绝不是指结果上的平等。人生的目的存在着差异
，生活方式、工作方式也各有不同。有的人希望为公司奉献毕生的精力，有的人
则更注重家庭和自己的生活。而且，今后正如欧美国家一样，日本希望换工作的
人也会越来越多。或许有的人只是把现在的工作当成了暂时性的，而希望有更高
的飞跃。
    提前发放退职金
    由于具备了这种对现实的认识，松下电器在过去两年多的时间里，对人事和
工作制度进行了根本性的改革。其中之一是实行“全额工资支付型员工制度”，
将退职金（退休时一次性发放的资金）加到工资中提前发放。只要申请提前发放
，每年就可以分两次领取一定的数额。新进公司的职员每年可以领到２４万至３
５万日元左右，三四十岁左右的人可以领到更多。
    我们从去年４月开始对新职员实行这一制度。效果比预期的要好，去年和今
年都有４０％左右的人申请提前发放。这一比率出乎我们的意料。
    实行这一制度，有这样几个原因。第一是为了更多地吸引专业技术人才和特
殊人才。像过去那样，把公司当作一棵大树，把自己完完全全绑在这棵树上的人
已经不存在了。我们希望具有专业技能的自立的人，能够对松下电器的这一想法
产生共鸣，并聚集在公司周围。我们不仅欢迎希望在退休前把一生献给一个公司
的人，而且也接纳多种多样的人才。为了实现这一目标，我们认为必须在一定程
度上允许就业的流动性。
    实行这一制度的第二个原因是考虑到职工的家庭贷款和子女教育费用的问题
。我本人就曾多次目睹公司内的中坚职员为筹措资金而异常苦恼的情形。因此，
与其在退休时领取大笔资金，还不如在职工最需要花钱的时候加在工资中发给他
们。
    我们不能忽视这样一个事实，现在越来越多的年轻人不愿意把自己一辈子限
定在某一个公司。过去实行的工作资历越长，享受的待遇就越高的工资体系，对
现在的年轻人已不再具有很大吸引力。
    延长员工退休时间
    作为人事制度改革的第二项主要内容，我们准备从２００１年开始实行实际
上的雇佣延长制度，员工最长可以工作到６５岁。现在，很多人到了６０岁看上
去依然很年轻。实际上，从公司内情况来看，许多人退休之后又到了别的公司就
职。于是我们就想到，应该让这些多年在松下电器工作的人充分发挥他们迄今所
积累的专业技能，尽可能长期地让他们工作下去。当然，对于那些认为自己已经
干够的人或者退休之后另有打算的人，我们可以让他们高高兴兴地退休。这完全
在于个人的选择。
    坦率地说，现在我们公司并非没有剩余人员。从欧美式的全球标准的观点来
看，本来人员就富余，还继续雇人，岂不是不合乎情理吗？诚然，在资本主义的
世界中，私营企业如果不追求合理性，那么迟早会有倒闭的一天。但是，从长远
来看，今后随着整个社会老龄化的发展，我认为企业也应该为具有劳动能力和愿
望的人创造一个能够继续工作的环境，为整个日本作出贡献。值得庆幸的是，松
下电器具有多种多样的事业领域，给老年人提供再就业相对比较容易。
    对于仍在工作的员工，为了更有效地促进职业的顺利转变，我们在１９９６
年创立了“自我重塑大学”。研修时间为半年至１年，已有５００名职员在此接
受了培训。员工通过增加自己的技能，可以在公司内调换工作岗位。
    在欧美，特别是美国，很多人为了提高自己的工作能力，都要到企业外接受
一次再教育。日本现在也有人主张促进就业的流动性，以便形成一个像美国那样
的可以自由转变工作的社会。但是，现实中日本的劳动力市场并不存在那样的流
动性，也缺乏再教育的基础设施。也许１０年或２０年之后，随着为失业人员而
准备的社会保障体系的建立，整个社会的就业会变得更加自由。但是在现阶段还
只是空谈。因此，企业现在应该自觉地负起责任，建立类似“自我重塑大学”那
样的培训制度，在公司内促进人才配置的转变，以此来确保就业。
    面谈确定工资标准
    在改革人事制度的同时，我们还开始对工资制度进行改革。为了体现注重工
作成果和个人能力的原则，松下从今年４月起对约１１０００个课长以上的管理
职位实行完全年薪制。实行这一制度后，同样是部长职务的管理人员每年的收入
能相差约３００万日元。年薪标准是按年度通过与上司面谈来确定的。一年后对
其工作业绩进行评价，并结合公司的效益情况，确定一个双方都能够接受的下一
年的薪金标准。将来，我们还要逐步把这种注重能力的工资体系扩大到管理层以
外的普通员工，逐渐减少资历收入部分所占的比重。提高实际工作成果收入的比
重之后，公司与员工之间的关系必然会在很大程度上发生改变。
    从最近对员工意识进行的调查情况来看，年轻人更倾向于公司对自己的工作
进行客观的评价，按照评价的结果来决定工资标准。今后，我们将让那些努力在
工作中实现自我价值并取得实际业绩的人获得丰厚的报酬。这并非片面注重工作
业绩，而是基于尊重每个人的生存方式、“注重人”的思想。我们希望新的人事
制度和工资制度，能够改变以往对员工所要求的单一模式，使得每个人的特点和
才能都充分地展示出来。
    松下电器并非只有高级管理干部才能成为经营者。我们奉行的是“全员经营
”的传统理念，即公司所有的员工都是经营者。尽管商法规定公司的经营是由高
级管理干部来负责，但是仅靠３０多名高级管理干部来察看遍布世界的企业和２
８万名员工是绝对不可能的。我的想法是，要让所有的员工都持有松下电器的股
份，让他们对公司整体的经营业绩具备更多的敏感意识。但实际上，由于员工人
数太多，引进股份期权制在客观上是行不通的。因此，实行股份期权制的仅限于
３０多名高级管理干部。
    小档案
    企业　日本松下电器产业公司
    排名　１９９８年第２６位（１９９７年第２３位）
    销售收入（百万美元）　５９７７１.４
    利润（百万美元）　１０５.９
    总资产（百万美元）　６７０２２.６
    股东权益（百万美元）　２９８２９.６
    雇员人数（人）　２８２１５３
    （资料来源：１９９９年８月２日美国《财富》杂志５００强排行榜）
    图片说明：森下洋一