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实施知识管理 激活知识价值

    【德国《法兰克福汇报》10月26日文章】题:必须更好地开发企业里
现有的知识(作者 法兰克福企业发展革新公司经理斯特凡·洛特曼 克里斯
蒂娜·博尔杜安)
    知识决定着企业的价值。企业的独特成就越来越多地建立在企业主及其工
作部门所拥有的有现实意义的、与用户和实用相关的知识的基础之上。由此得
出的知识的新价值,会合乎逻辑地产生新的管理方法。知识管理是通过对知识
的有意识利用使之变成一种可以管理的企业资源。
    明确定义
    “知识”的定义像相关人员的经历一样是各种各样的。数据、信息、交流
和认识等概念往往被不作严格区分地当作同义语使用,造成语言使用和概念的
混乱。这说明,在企业内部对如何理解“知识”这个概念下一个定义是有好处
的。知识是高度个性化的,如果它不是在组织规定的或生产过程的条件下产生
的话。所以,知识的质量如何,不仅要看掌握知识的人“知道怎么办”或“知
道什么”,而且首先要看他是否“知道原委”和“知道为什么”,看他能否根
据假设和经验提出革新的倡议。
    对知识的运用并不是新鲜事。但是,企业越大,企业的部门越多,就越需
要对企业特有的知识进行管理。有些企业已开始清除实行知识管理的障碍。它
们为自己的知识载体创造有利于知识交流的企业文化环境,以便知识得到利用
并带来利润。
    另外一些企业则与此相反。在这些企业中,宝贵的知识由于害怕个人的知
识在交流中造成损失,或者由于一种自私的气氛而被保留或掩盖起来。现在还
在出现一些伪知识,这种伪知识会由于对知识的管理而体制化。采取封锁、隔
离、任其泛滥和盲目的做法,其后果是显而易见的:企业核心会萎缩,企业价
值会降低,竞争能力会丧失,知识的最初掌握人会流失,企业的生存会受到威
胁。
    典型实例
    为了让企业里的知识载体了解交流知识的好处和效益,下面介绍一个实际
例子。
    一个消费品生产商为更好地推销产品而建立了自己的推销组织,其中有不
少从竞争对手那里挖来的推销专家。销售的成就促使这个推销组织扩大销售范
围,即也推销别的企业的商品。结果销售量虽然增加了,但是这个推销组织里
和整个企业里的磨擦也增加了。销售的活力妨碍了对从领导层直到推销层的知
识价值的充分利用。
    没有时间、无意识、互相封锁以及不了解交流知识的实际需要往往被说成
是造成磨擦损失的原因。这种损失反映在顾客和供应商的减少上。推销工作人
员对自己的行为的后果并不知道,形成了一种没有价值的推销模式。
    因为知识主要是通过人传播的,并且要依靠一种有利的气氛,所以必然会
提出关于企业的文化的问题。这个企业在推销中表现的活力曾导致职工对改变
的惰性。改变的惰性所带来的缺陷被一时的销售成就掩盖了。它表现在:信息
和交流渠道不够造成知识交流不够;个人的敌意造成知识的损失;有成功希望
的推销途径和推销方法被任意地掩盖了;造成多余的和不可靠的销售数据;对
信息的整理利用被疏忽了;人际关系被曲解了。
    知识资源的本质在于,其实质内容和价值会通过经常的利用和交流得到提
高。恰恰这一点是知识管理的出发点和好处。
    在上述例子中,知识管理的实行保障和改善了企业在市场上的地位和形象
。知识的主观性和个人特色必然反映在利用知识的全部手段中。这意味着,知
识的目标确定、鉴定、表达、发展、扩散、保存、利用和评价原则上都必须考
虑到知识运用人和知识受益者的特点。在此之前在推销中采取的做法证明,知
识的存在和拥有本身并不鼓励人们进行交流;增加知识的前景也不会起这种鼓
励作用,如果获得和发展知识的报酬问题没有得到解决的话。
    具体目标
    在这种背景下,这个企业拟就了一个行动计划,它有以下“激活知识价值
”的目标:亲身从精神和心理上去体会对成功有关键作用的知识;把鼓励性的
推销目标同有价值的知识目标结合在一起,并通过有利于集体的竞争加以提高
;通过共同负责的行动、团结、义务和约束来维护推销文化和知识文化;形成
促进信任的伙伴关系,把它作为持久地克服惰性机制的起点;由个人和班组提
出符合实际情况的贯彻办法。
    在实施的头两天,一些挑选出来的推销工作人员亲身体验了激活价值的知
识管理的可能性和好处。他们一方面在一个班组中,另一方面交替地在若干个
班组中被纳入“知识循环”的过程。这种循环是符合参与者的气质的,纳入循
环的速度可以由他们自己调节。这使他们有充分的空间和时间,以便使可望取
得成功的和不利的知识在作用和反作用的含义上变得一目了然。
    深远影响
    知识的交流会带来行动的自主性。研究自己的知识会使一个企业往往是不
太舒服地去分析已经深入内心的价值观、标准和目标。同时不可忽视的是,正
如知识在逐渐进步一样,知识管理的引进也会引起一种不可逆转的过程。富有
意义地进行的知识管理会造成新的交流结构和交流网。这会对迄今为止的业务
过程和组织结构产生深远的影响,并且在与企业文化的不断相互作用中证明自
己的效率。

图片新闻

    在经济衰退下,新加坡购物中心仍不惜本钱,以人造雪招徕顾客,为这个热
带岛国市民带来白色圣诞。
    (路透社)

名美百世芳

    【美国《福布斯》双周刊11月16日一期文章】题:“一个好名字应能
流芳百世”(作者 奥姆·马利克)
    “奔腾”何价
    你是否曾想过是谁为英特尔公司取得了辉煌成功的芯片起了“奔腾(Pe
ntium)”一名?起名的是位于加州索萨利托的一家名叫“莱克西肯品牌
公司”的小公司。它向英特尔提供了400多个名字以供选择,其中也得到使
用的有:Razar,ProChip和In-tellect。
    据莱克西肯公司的创建者、首席执行官戴维·普拉切克说,起初英特尔的
一些经理们对“奔腾”一名并无好感,格罗夫只得要求举手表决。“奔腾”艰
难地获得了通过,普拉切克因此得到了4.5万美元报酬。
    不同寻常的工作对他们来说只是家常便饭。去年一年莱克西肯公司推出了
130个左右的产品名或公司名,聚敛了超过550万美元的收入。Desk
Jet(惠普公司生产的打印机)、Powerbook(苹果电脑公司生产
的笔记本电脑)、Zima(库尔斯酿酒公司生产的酒精饮料)、Slate
s(斯特劳斯公司生产的休闲裤)和Alero(奥斯莫比牌汽车的新款车型
)等名字都是普拉切克和他的同事智慧的结晶。
    集思广益
    这种工作听起来简单,做起来难。三个不同的小组花了8个月的时间才为
斯特劳斯公司想出了“Slates”一名。这种工作包括一系列需要大家集
思广益的经过精心设计的程序。
    首先,普拉切克要同客户会谈──他每年要飞行12万英里──了解产品
的详细情况、掌握消费者的统计数据并分析所起的名字应该引起什么样的联想
。以奥斯莫比汽车为例,它希望让人看到名字觉得它是一种宽敞舒适、造型优
美、速度飞快的敞篷轿车──但并不是特别高档。普拉切克说:“客户不希望
名字带有任何让人觉得豪华的内涵,因为它并不是一辆豪华轿车。”
    而后,普拉切克将项目交给两位高级经理,他们管理着4个小组,每个小
组都想出数百个名字──这些名字按照要求被贴在每个会议室的墙上。几个星
期后开始进行真正的筛选。这也是一件好事,因为这些名字中有许多纯属凑数
之作。让我们来看一看他们为艾迪·鲍尔公司最新推出的户外产品所起的名字
:Air Clime,Aquaclad,Bear-ing Zero和
Chilika。最后定下的名字是Weather Edge。
    接着这些小组将它们想出的名字集中到一起决定哪些将最后入围。在这一
阶段,莱克西肯公司的语言学家们(在27名职员中有5名语言学家)判断这
些剩下的候选名字听起来是否顺耳,是否有意义。在为李维斯公司生产的新款
长裤起名时,Darts,Batten,Dress Gear和Flin
ts等名字在这一轮被淘汰出局。
    之后公司的律师们将查看这些入围的名字是否与某个业已存在的商标重复
。这是一个越来越须慎重对待的挑战,因为美国专利与商标局目前所有的待定
、已注册和废弃的商标总数超过36.5万个(《牛津英语辞典》收录的单词
和词组也不过只有61.51万个)。最后由客户最终拍板。
    迎接挑战
    莱克西肯公司的初创期与众不同。现年45岁的普拉切克在辞去富特—科
恩—贝尔丁通讯公司的客户帐目经理一职后于1982年创办莱克西肯公司。
头两年除了帮英格索尔—兰德公司为它的新工业熔炉系统起名(Whispe
r)之外,公司生意清淡,年收入一直徘徊在15万美元左右。
    直到1989年,普拉切克才获得了突破性的进展。当时苹果公司正想方
设法推销它生产的笨重的新款膝上型电脑,那时它仅被简单地称作“便携式麦
金托什机”。莱克西肯公司给了它文字上的助力;经它命名为“PowerB
ook”的这种膝上型电脑的销量直线上升。
    最近普拉切克面临着一些小公司的挑战。但由于新产品每天都会出现,而
旧产品也希望旧貌换新颜,公司还是有许多生意可做。他说:“一个好名字如
同一件伟大的艺术品,应能流芳百世。”