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美国企业创新的典范

    【美国《财富》双周刊文章】题:美国最受推崇的公司的成功秘诀:新思想和新产品(作者布赖恩·奥赖利)
    要在本刊评出的最受推崇的公司排行榜中名列前茅,有点像同时攀登6座埃佛勒斯峰(珠穆朗玛峰)。一家公司要想排在前列,就必须克服大量极其艰巨的挑战。它的管理、产品质量和良好的财务状况必须是其他公司所无法超越的。它必须能打动股东。它必须是一个模范的公司公民,必须能吸引最抢手的人才。
    但是,一个公司要想真正受到推崇,还有一种特质不可或缺:一种既能调动员工的积极性又能使企业随机应变的火花。这个要素就是创新精神,所有名列前茅的公司都热烈欢迎这种精神。
    这就提出了一个问题:究竟什么是创新精神?它并不一定就是指身着实验室白大褂、长着卷发的科学家。创新是一种对新思想、变化、风险乃至失败都抱欢迎和容许的态度,甚至是抱积极鼓励的态度的企业行为方式。这种行为方式必须渗透于企业上下才能发挥作用。
    但这并不意味着必须在创新方面耗费大量资金。本刊对143家公司进行的一项分析比较了研究与开发开支占销售额的百分比和这些公司在本年度创新排行榜中的名次。分析发现,各公司的研究与开发费用与它们的创新排名之间的关系极小。在有些情况下,研究与开发费用与人们感受到的创新干脆成反比。厄普约翰大药厂的研究经费占其总收入的18%,这个比例几乎比任何行业的任何大公司都高。但这家制药公司在今年的创新排名中竟排到了第339位。
    当然,高明的创意是创新的一个重要组成部分。但高明的创意并非凤毛麟角。难的是如何通过营销和制造来把从实验室中和鼓励创造性的营火晚会上不断获得的好思想一直送到客户手中。安心公司改变行业规则
    若能正确理解创新精神的含义,你就会改变整个行业的规则及其盈利状况。在本年度最受推崇的公司中,几乎所有在创新精神这一项得了高分的公司都对本行业产生了重大影响,并且在此过程中大大增加了收益,提高了市场资本化程度。
    以安龙天然气公司为例,该公司本年度在创新排名中位居所有公司之首。可就在10年前,这家得克萨斯公司还在亏损。现在它的赢利率很高;这10年中,该公司的股价涨了3倍。
    哪天当你事情不多的时候,你不妨找一张旧的美国天然气管道分布图看一看。那图上绘出的管道纵横交错,遍布全国。就连白痴也会觉得它看上去像一张相互联系的巨大蛛网,能够将任何气田的天然气输送到任何一个地方天然气公司。
    后来出了个肯尼思·莱。1986年,他的安龙天然气公司刚由两家大的天然气公司合并而成。莱心里想,这是一个全面改变公司经营方式的好机会。“我是学经济的,崇尚自由市场,坚信天然气工业中的多数问题是由政府管制引起的。”因此,他对那张全国天然气管道分布图的看法几乎与所有人都不同。
    莱认识到,敦促政府取消管制后,安龙天然气公司可将所有天然气管道作为一个网络加以利用:在价格便宜的地方买入天然气,然后再输往需要它的地方。因此,虽然多数天然气公司极力抵制取消政府管制,但安龙天然气公司以重金聘用了一些有魄力的经纪人,几乎是单枪匹马地开始创造天然气现货市场。
    虽然莱在天然气行业中的同事们不以为然地表示没有必要建立现货市场,但安龙天然气公司发现它的新方针和新结构可能使一些公用事业公司减少30%到50%的成本。莱说:“我们改变了天然气工业的经营观念——推出了新产品、新服务、新型合同和新的定价办法。”
    成功是新创意之母。由于自由市场上的天然气成本非常低,莱就想到一件本来是不可想像的事情:用天然气作发电厂燃料——这是联邦原有的条例所禁止的做法。
    安龙公司在得克萨斯州建造并经营它自己的燃气发电厂,以事实证明它在经济方面能同燃煤发电厂竞争,而且比后者的污染少得多。“我们为天然气作为发电燃料创造了一个巨大的新市场。”肯尼思·莱已将安龙公司变为美国最有创新精神的电力公司。克莱斯勒:奋力创新求生
    有时需要经历一场危机才能使动作迟缓、行事谨慎的公司变得不畏风险、勇于争先。
    管理咨询公司A·T·卡尼公司的副总经理斯蒂芬·唐说:“仅仅作为一家好的公司和作为一家有创新精神的公司这两者之间的区别往往在于,你是否认识到你遇到了一个与你以前所遇到的问题截然不同的大问题,然后就此做些你以前从未做过的事情。”
    没有比克莱斯勒公司更适合这一描述的了。这家汽车公司在本年度的创新精神排名中居第16位,排在微软公司的前面。可就在几年前,克莱斯勒汽车公司还在苦苦挣扎,那是它10年中第二次濒临破产。公司总裁罗伯特·伊顿说,30位走投无路的高级管理人员聚集到一起,改写了汽车制造业的传统经营方针。结果是:克莱斯勒汽车公司第一个建立由工程设计、市场营销和生产制造等各个部门人员组成的小组,让所有人同时为设计新型汽车而努力。该公司还同供应商建立起了更加友善的关系。这种关系降低了成本并成为汽车行业里的典范。供应商也可以提出解决设计中出现的问题的新方案。
    现在,克莱斯勒汽车公司向市场推出具有创新风格的新型汽车的速度比三大汽车公司中的另外两家都快。克莱斯勒汽车公司的新型“协和式”(Concorde)汽车以其铝质发动机罩引人注目。其他汽车制造公司一直认为这种重量虽轻、但却难以应用的材料不实用。克莱斯勒公司的这一创新已经带来了效益。它的单车利润率最高,而且该公司的股票在美国各汽车制造公司中行情最好。可口可乐:抛弃求稳心态
    使可口可乐公司鼓起创新勇气的不是危机,而是一场巨大的失败。尽管有些难堪,但它认识到,失败并不等于彻底完蛋。
    80年代初期,可口可乐公司求稳怕变,致使部分国内市场份额落入百事可乐公司之手。1985年,可口可乐公司提心吊胆地推出了甜味较浓的新可乐,结果遭到惨败。但是,对传统可乐的需求却急剧增加,这使总裁罗伯托·戈伊苏埃塔和公司的其他人以新的眼光来看待可口可乐。他说:“新可乐使我们认识到,可口可乐不只是一种品味或瓶子,它是一种心态。”从那以后,该公司就劲头倍增,发起了一场最富有想像力、影响最广泛、也最为成功的树立品牌形象的宣传运动。通用电气:推崇实用研究
    当然,多数公司不经受破产的威胁或是新可乐造成的那种难堪局面也能增强创新精神。创造和创新至少在一定程度上是可以控制的,这听起来有点矛盾,但实际上确实如此。
    以那些身穿白大褂的研究人员为例。你不应当压制他们,但也不能任由他们遨游太空,而忘记他们需要研究出实用的东西来。
    在A·D·利特尔公司负责技术咨询工作的罗纳德·约纳什说,一家消费品公司由于一个偶然的原因发现了一种有效的做法。“由于预算过程中的一个极少有的偶然情况,一批研究与开发人员的薪水一半由研究部门支付,一半由制造部门支付。”就这样,在无心插柳的情况下,这家公司在生产部门和研究与开发部门之间建立了一种直接的联系。约纳什说:“它创造了一种非常与众不同、极富有创新精神的行为方式。”
    通用电气公司在这方面采取了更加明确的步骤:它宣布,制造部门如果愿意,可以向公司的研究与开发中心提供资金,也可将钱花在别处。一时间,科学家们对此感到又惊恐又沮丧。在A·D·利特尔公司举办的研讨会上,通用电气公司的一名经理承认:“他们竭力推销自己,感到像是被人推来搡去。但是现在,研究部门情况好多了,更有战略眼光了。”辉瑞公司:开拓新的天地
    让创造型人才有发挥作用的天地也很重要。在辉瑞公司,总裁爱德华
    ·斯蒂尔要求研究人员不要落入把精力集中于他们所熟悉的、得心应手的领域的俗套。相反,他敦促他们也深入遗传学之类有前途的新领域。
    辉瑞公司的实验室中包括一个在美国所有制药公司中规模最大的海外研究与开发中心,该中心位于英格兰。由于远离美国,那里的研究人员不受纽约总部的恫吓,心情舒畅,极富创造力,所处的位置也十分有利,使辉瑞公司的药品能够迅速得到测试并打入海外市场。
    辉瑞公司像多数制药公司一样,是通过购并而获得新思想的。它投资于几十个独立的小型生物技术公司,但避免了使许多大的制药公司受挫的那种错误。斯蒂尔的实用原则是:“别往一家小公司注入太多的资金。否则,那里的半数科学家都会将他们的股票套现,然后走人。”
    斯蒂尔的方法正在带来效益。该公司现在生产两种降压药、一种菌类药物和一种治疗抑郁症的药物,它们每年带来的收入各有大约10亿美元。在本年度排名榜上,辉瑞公司已超过默克公司成为最富有创新精神的制药公司。